сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

Иллюзия справедливости


Идеальных методик и систем оценки персонала пока не придумали.
Тематические разделы:
Оценка персонала

Источник: "Ведомости"

Автор: Григорий Милов

Дата публикации: 22.03.2006



Иллюзия справедливости
Что дает оценка персонала.

Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала. Но идеальных методик пока не придумали.

"Вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет", – отмечает Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. "Самый большой недостаток несистемной работы – это когда сотрудники начинают думать, что в организации нет справедливости, непонятно, почему тех или иных людей продвигают или, наоборот, годами маринуют на той же позиции", – размышляет Огульник. "С помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности", – говорит Наталья Скуратовская, партнер консалтинговой компании VivActiv. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно, резюмирует Екатерина Ширяева, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.

Цифровой мир
Самый очевидный способ оценить работу персонала – создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании "Росно", где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам, говорит Сергей Шаров, заместитель директора по персоналу компании. Выглядит это следующим образом: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. "Показателей не должно быть слишком много, и они должны быть легко измеримы – например, количество заключенных договоров", – отмечает Шаров. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников. "Так как мы заинтересованы в развитии сотрудников и даем им такую возможность, мы можем настаивать на выполнении поставленных задач", – продолжает Шаров. Такая система существует с 2005 г. "За это время стало ясно одно – она работает, а это уже хороший результат", – говорит Шаров. "Идеальных систем оценки персонала не существует в природе", – считает он.

Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. "Главная цель этого процесса – развитие компании и ее сотрудников, – считает Надежда Дьяконова, руководитель направления оценки персонала российского офиса международной консалтинговой компании HayGroup. – Поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны, понятны и общедоступны". Цели, которые работодатель ставит перед работником, могут быть количественными (например, выполнение плана продаж) и качественными (например, развитие навыков проведения презентаций). "Если человеку нужно развить какие-либо навыки или умения, то пути достижения этого могут быть различными, – рассказывает Ширяева. – Сотрудника можно направить на треннинг или включить его в рабочую группу с более опытными специалистами, обладающими как раз теми навыками и опытом, которые необходимо развивать". "В хорошо управляемых западных компаниях аттестация может сводиться к серии регулярных встреч между руководителем и его подчиненным", – отмечает Скуратовская из VivActiv.

Пристрастный взгляд
Но отдавать оценку работы сотрудников на откуп их непосредственным руководителям целесообразно лишь в том случае, когда компания уверена, что на всех руководящих постах работают надежные, вменяемые, профессиональные, объективные люди, ставящие интересы бизнеса на первое место. "Никаких гарантий этого у компании, конечно, быть не может", – говорит Скуратовская.

Один из способов свести субъективность оценивающего к минимуму – не только заранее определять критерии оценки, но и, как ни парадоксально, нормировать результаты, уверен Огульник из Find. Например, в одной крупной международной аудиторской компании считается, что в среднем 70% сотрудников должны нормально справляться со своими обязанностями. Если где-то без особых причин распределение оценок значительно отклоняется от нормы, то результаты подразделения нормируются, а руководителю указывают на излишнюю мягкость или, наоборот, жесткость.

Второй способ – оценивать работу сотрудника не только "глазами" его начальника, стараться делать оценку всесторонней. В инвесткомпании "Тройка Диалог" оценка персонала проводится с 1994 г., рассказывает Нина Комиссарова, директор управления по работе с персоналом компании.

Вначале она существовала в форме собеседований руководителей с непосредственными подчиненными по итогам работы за каждое полугодие. Позднее к встречам стали привлекаться другие сотрудники, а в 2003 г. в компании была внедрена система оценки сотрудников по методике "360 градусов". Она позволяет получить всестороннюю оценку деятельности сотрудника на основании опроса его коллег, основных заказчиков, руководителей и подчиненных.

Комиссарова убеждена, что такой подход позволяет ее компании решить четыре задачи: "Во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, создать четкую и прозрачную систему вознаграждения. В-третьих, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, в-четвертых, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе".

Второе дно
Но результаты оценки работы сотрудника, полученные с помощью самых прогрессивных методик, нельзя рассматривать вне контекста. Именно поэтому их считает разрушительными Дмитрий Костыгин, который в 2003-2005 гг. работал гендиректором Ярославского шинного завода. "Они фиксируют работу человека в момент оценки, не давая динамическую картину", – говорит он. В качестве примера он приводит опыт одного банка, где попытались оценить работу менеджеров по работе с клиентами.

"Правильный" сотрудник должен был удовлетворять целому списку формальных критериев, в том числе улыбаться, быть внимательным и приветливым, рассказывает Костыгин. "Контрольные закупки" показали, что идеальным можно было назвать поведение сотрудников лишь в 60% случаев. С четырьмя клиентами из 10 даже лучшие сотрудники были не слишком приветливы. Ни угрозы, ни премии не помогли. Руководство банка стало разбираться, в чем дело. Оказалось, что сотрудники не улыбались своим клиентам в тех случаях, когда стояла очередь и им нужно было быстро всех обслужить. "Излишняя приветливость привела бы к пустой трате времени. В таком контексте поведение сотрудников оказалось совершенно логичным", – утверждает Костыгин и напоминает, что такие нюансы не способна учесть ни одна система оценки персонала.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Названы имена лучших специалистов в области кадрового менеджмента
Грейдинг и управление персоналом


Рекомендации менеджерам, принимающим плановые решения

Проанализированный мировой опыт управления и внутрифирменного планирования (как зарубежный, так и отечественный) позволил нам обобщить и представить следующие рекомендации управляющим, руководителям и собственникам при анализе текущей деятельности предприятия.


Тренды на 2010 год в сфере приобретения талантов
Тренды на 2010 год в сфере приобретения талантов: А вы готовы к взлетам и падениям?

Очередная статья от д-ра Салливана на нашем Портале.
"С началом нового делового 2010 года те, кто хоть немного заботится о стратегии, понимают, как важно оглянуться назад, проанализировать тренды, сделать несколько предположений возможных вариантов развития ситуации, и начать планировать будущее" (Часть I из III)



Алгоритм подбирает работу

Во время рецессии карьерные сайты все чаще поворачиваются лицом к кандидатам и обещают подобрать вакансию, идеально соответствующую их опыту и навыкам. Но до совершенства алгоритмам еще далеко.

Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM