сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Внутрикорпоративные исследования: инструкция по применению
Автор: Ольга Золотова, менеджер департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций, ЦКТ "PRопаганда"
Источник: ЦКТ "PRопаганда"
Дата публикации: 24.04.2006
Ключевые слова: корпоративная культура

Версия для печати

Внутрикорпоративные исследования: инструкция по применению

Идея данной статьи – предоставить руководителям и специалистам российских компаний краткий обзор, раскрывающий некоторые тонкости и подводные течения одного из продуктов современного рынка консалтинговых услуг – организационного исследования. В статье затронуты три основных вопроса: для чего организуется исследование, как организуется исследование и какие существуют подводные камни в ходе исследования.

Часть первая: Зачем?
Исследования, которые в настоящее время проводятся в организациях, достаточно разнообразны по задачам, используемым технологиям, по глубине анализа структуры и механизмов организационной деятельности.

Так, спектр решаемых задач варьируется от локальных (к примеру, изучение удовлетворенности работников качеством спецодежды или выявление вкусовых предпочтений для составления меню в столовой) до более масштабных – когда проводится анализ сложившейся корпоративной культуры, отслеживаются процессы, происходящие в периоды организационных изменений.

Можно выделить наиболее распространенные случаи, когда руководителю организации приходит мысль о необходимости проведения исследования.
Во-первых, когда руководителю не хватает информации для принятия какого-либо управленческого решения.
Во-вторых, когда необходимо "отследить" ход выполнения уже "запущенных" программ, выявить эффекты, получить от участников обратную связь.
В третьих, для локализации "очагов напряженности" и разрешения конфликтных ситуаций, приведения в порядок "проблемных" сфер деятельности организации.
В четвертых, когда крупномасштабное мероприятие необходимо проверить, "обкатать" на пилотном проекте.
И многое другое…

При всем существующем разнообразии исследований, проводимых в организациях, едва ли не единственным моментом, их объединяющим, является их исключительно прикладной характер.

В этой связи хочется дать совет желающим опробовать на своей компании чудодейственное лекарство "от проблем": перед тем как обратиться к консультантам, подумайте, можно ли решить ваши вопросы, не прибегая к исследованиям? Не будет ли получение нового знания выступать самоцелью? Действительно ли так необходима новая информация для того, чтобы принять верное решение? Может быть, достаточно обсудить проблему коллегиально или просто хорошенько все обдумать за чашкой любимого кофе…

Часть вторая: Как?
Решаемые задачи во многом определяют выбор методов и исследовательских процедур – будет ли это малобюджетное анкетирование сотрудников предприятия или серьезная программа с привлечением модераторов, проведением интервью с персоналом и менеджерами, организацией специальных совещаний.

"Стандартный" набор способов получения информации в исследовании включает в себя анкетирование сотрудников компании, экспертные интервью с руководителями, фокусированные групповые интервью (фокус-группы) с рабочими и специалистами, проблемно-ориентированные совещания с менеджерами, применение проективных методик, анализ различных документов компании, в том числе материалов предыдущих исследований.

Масштабы задач определяют решение вопроса о дополнительных ресурсах – либо все работы будут осуществляться организацией самостоятельно, ее штатными специалистами, либо становится ясно: необходимо привлекать сторонних консультантов.

Если мы рассматриваем второй случай, то руководителю полезно понимать ситуацию, сложившуюся в современном консалтинге относительно применяемых в исследованиях методов и методик. На сегодняшний день вопрос об их выборе остается открытым – какого-то общепринятого подхода не существует. Одни консультанты разрабатывают собственные опросники, другие апеллируют к разработкам западных коллег и апробируют их методики на своих предприятиях.

Очень часто приходится встречать опросники, переведенные с английского языка, над адаптацией которых к русскому менталитету никто особых усилий не прилагал. В результате участники опросов с трудом понимают выражения: "На нашем предприятии существует четко обозначенная культура". Что уж говорить об интерпретации результатов, полученных таким способом.

Значительная часть исследователей пытается найти компромисс, компилируя адаптированные западные методики и отечественные продукты, разработанные за последние полтора десятилетия.

Часть третья: О мифах
Мифы о консультантах – эта та область, в которой желательно разбираться, чтобы при соприкосновении с реальностью рынка консалтинговых услуг чувствовать себя "в теме". Поэтому здесь можно описать наиболее распространенные стереотипы, сложившиеся в отношении консультантов-исследователей.

"Придут социологи и сотворят чудо". Следует сразу предупредить руководителей организаций, заказывающих исследования, – к сожалению, консультанты не волшебники. Тем не менее "сверхожидания" от деятельности исследователей – явление достаточно частое. Руководителю не стоит тешить себя иллюзиями – исследователи не решат сразу все проблемы и очень часто они не могут показать своему клиенту тот единственный "светлый путь".

В таком случае возникает весьма резонный вопрос: так зачем же тогда проводить исследование? Как же сделать так, чтобы приблизиться к заветному желанию и получить все необходимые ответы?

Для начала можно посоветовать руководителю обратить внимание на существующий среди консультантов "подход к делу". На практике отмечаются две крайних позиции: первая – когда руководитель организации самостоятельно на основе лишь собственного видения формулирует исследовательские цели, продумывает все процедуры, вплоть до вопросов в анкете, делегируя внешним исследователям только непосредственный опрос сотрудников. В данном случае руководителю вряд ли удастся добиться объективной оценки состояния дел.

Второй крайний вариант – когда процесс полностью "отдается на откуп" консультантам, при этом клиент лишь в общем виде озвучивает пожелания. В таком случае по итогам исследования руководитель организации рискует получить в качестве результата, образно выражаясь, "кота в мешке".

Достаточно распространенная ситуация на практике – по завершении исследования руководитель организации получает на руки отчет: иногда в форме презентации с краткими выкладками, иногда – в формате монументального "пятитомника". Несмотря на наличие пункта "выводы и рекомендации", руководитель организации пребывает в состоянии растерянности: а что с этим делают дальше?

Вспомним поговорку "один в поле не воин". Исследователь не может работать в изоляции, доля его самостоятельности весьма условна. Без тесного сотрудничества с инициаторами исследования, без постоянного и активного участия руководителя организации в исследовательском процессе достижение желаемых результатов весьма призрачно.

По опыту, консультантам лучше не приступать к сбору информации до тех пор, пока между ними и руководителям организации не достигнуто единое видение конечного образа продукта, в противном случае вряд ли удастся избежать разочарования со стороны заказчика исследования и долгой процедуры взаимных претензий заранее не договорившихся сторон.

Чтобы процесс консультирования дал наибольший эффект, взаимодействие консультанта и заказчика должно быть постоянным: это и совместное формулирование исследовательских задач, и активная работа в формате единой рабочей группы, куда входят как внутренние специалисты, так и внешние консультанты. Данный способ взаимодействия позволяет совместно осуществлять поиск способов решения проблемных вопросов, разрабатывать программы дальнейших действий.

"Долго, дорого и затратно". Нередко руководители, изучив коммерческое предложение, приходят к выводу о том, что они не обладают требуемыми временными и финансовыми ресурсами. В итоге они отказываются от проведения исследования.

В данном случае не последнюю роль играет опыт исследователей – в умении устанавливать контакт с руководителем организации, находить взаимоприемлемые решения, ну а далее – оперативно организовывать сбор данных и проводить анализ результатов, не превращая составление отчетов в процесс, по времени и трудозатратам сопоставимый с созданием эпопеи "Война и мир".

Что касается затратности, то можно продумать различные комбинации исследовательских процедур, с тем чтобы бюджет проекта не выходил за разумные рамки.
Вместе с тем следует заметить, что для успеха исследовательского проекта опыт социологов и применяемые технологии являются необходимым, однако недостаточным условием. К так называемым "слагаемым успеха" можно с уверенностью отнести наличие заинтересованности у руководителей и персонала в проведении исследования.
На последнем моменте можно остановиться поподробнее и обозначить несколько существующих в этой области стереотипов.

"Все равно всей правды не скажут". Многие руководители заранее уверены, что их сотрудники не будут откровенны в высказывании своего мнения не только штатным специалистам, но тем более – "чужим" консультантам. И будут во многих случаях правы.

Да, всей правды "не скажут", если в организации действенен единственно "добровольно-принудительный" подход, когда работников вынуждают участвовать в опросе.
Очень часто во время анкетирования на предприятиях от организаторов приходится слышать фразы: "Согнать людей в актовый зал", "Отмечать присутствующих пофамильно"…
Вопрос о доверии и открытости возникает и в том случае, когда дискуссии с сотрудниками проходят в присутствии их руководителей, когда по завершении предыдущего исследования сотрудники, высказавшие открыто свои претензии, были уволены или с ними "просто поговорили".

Конечно, все зависит от того, чего в конечном счете хочет добиться руководство от проводимого исследования. Если во главу угла ставится желание получить объективную картину происходящего – необходимо обеспечить все условия для избежания социально желательных ответов или, по крайней мере, сведения их к минимуму. В данном случае в качестве совета можно порекомендовать вести диалог с персоналом, открыто демонстрировать намерение соблюдать анонимность, снимать подозрения по поводу того, что результаты будут использованы "лично против сотрудника". А консультантам – порекомендовать отслеживать составы дискуссионных групп, чтобы в обсуждениях не принимали участие "проинструктированные" сотрудники.

Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. В этой связи можно выделить целый ряд случаев, когда консультантам не удается установить результативный контакт с участниками исследования:
  • Когда сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем
  • Когда сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов
  • Когда сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов
  • Когда сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

    "Сотрудникам и так понятно, для чего это нужно". Многие социологи, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: следует заранее продумать коммуникационную стратегию, ведь исследование, по сути, аналогично PR-проекту. Во-первых, должны быть выработаны ключевые послания для респондентов, во-вторых, должно быть организовано информационное сопровождение проводимых мероприятий.

    По опыту проведения исследований, ключевые послания способствуют формированию открытых коммуникаций и среди них можно отметить несколько:
  • "Для руководства важно мнение сотрудников относительно тех процессов, которые происходят в компании"
  • "Руководство готово принять меры для решения проблем, актуальных для сотрудников"
  • "Руководство заинтересовано в благосостоянии своих сотрудников"
  • "Сотрудники – это партнеры в процессах, связанных с усовершенствованием организации"

    Естественно, не должно быть расхождений между декларируемыми намерениями руководства и тем, что происходит на практике, иначе выстроить эффективные коммуникации с персоналом не получится.

    Что касается информационного сопровождения, то здесь основными моментами – то, о чем должны знать сотрудники, – могут выступить следующие:
  • Цели проведения исследования: то, каким образом будут использоваться результаты
  • Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур
  • Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации
  • Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования

    Данная информация может быть размещена на информационных стендах в офисах и проходных, в корпоративных СМИ, на интранет-портале и т.д.

    "Скажут то, что мы уже знаем, – за наши же деньги". Однако – все в ваших руках. Можно поставить встречный вопрос: "А что на самом деле вам нужно, какой информации вам не хватает для того, чтобы принять решение?" Не нужно забывать, что исследование – это не стихия, это созданная вами же конструкция. И вы – ее проектировщик. Даже если вы выступаете в роли заказчика, никто не снимает с вас роли создателя.

    Это лишь неполный перечень вопросов, окружающих внутрикорпоративные исследования. В завершение необходимо отметить, что разработка, организация и реализация внутрикорпоративного исследования – это живой процесс, требующий к себе должного уважения и внимания как со стороны руководителей организации, осознающих необходимость организационного исследования и заказывающих данное мероприятие, так и со стороны консультантов, осуществляющих исследование.


  • Share |

     

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM