Особое искусство менеджера

Подбирать эффективную команду - важнейший профессиональный навык. Порой не имеет значения, что вашей личной энергии хватит на целую электростанцию; вы не сможете показать хороший результат, если неэффективна ваша команда.

Эти золотые слова каждый день напоминает себе Ричард Браун, генеральный директор компьютерной компании Electronic Data Systems (Плейно, Техас). За те два года, в течение которых Браун находится у руля компании-гиганта, он осознал, что ключевой элемент его директорской стратегии - "ставить правильных людей на правильные места".

Ветеран телекоммуникационного бизнеса, он пришел в Electronic Data Systems из компании Ameritech and Cable & Wireless и в полной мере оправдал известную поговорку о новой метле.

Браун ввел в компании систему оценки рейтинга сотрудников: каждый ежегодно должен был проходить аттестацию, получая баллы от 1 ( "отлично") до 5 ( "неудовлетворительно"). Через несколько месяцев после назначения нового директора было уволено 13 000 человек, получивших неудовлетворительный балл. Браун обновил и менеджерскую верхушку - сместил многих ветеранов и нанял новых людей, в которых усмотрел необходимые компании способности.

Помимо ежегодной аттестации Браун придумал собственный вид "тестирования", которому подверг 30 топ-менеджеров своей компании. Он разослал им по электронной почте письма с просьбой назвать три самые важные вещи, которые, с их точки зрения, должен сделать он, чтобы дела в компании шли лучше, а также три самые важные вещи, которые должны сделать они сами. "Многие явно были больше озабочены тем, что следует сделать мне, и гораздо меньше думали о том, что они могли бы сделать для компании", - вспоминает Браун. Как и следовало ожидать, лишь ничтожная часть таких менеджеров осталась в списках сотрудников Electronic Data Systems.

Если Браун нашел способ собрать букет старых и новых талантов, то Рэй Джезва, генеральный директор и основатель фирмы Selectica (Сан-Хосе, Калифорния) , начал собирать свой штат с нуля. Selectica, производитель корпоративных программных систем, начала работу четыре года назад: в штате тогда было всего четыре сотрудника. Сейчас их 750. В марте прошлого года компания разместила свои акции на бирже.

Джезва разработал свою систему подбора персонала: главное - сделать новое назначение в нужное время. Не стоит принимать квалифицированных сотрудников просто так, "про запас". Например, он ввел в компании должность финансового директора лишь за год до размещения акций на бирже. До этого, по его словам, "было достаточно, чтобы в компании работал один оператор-контролер, который бы следил за внутренними финансами".

Понятно, что каждый из этих генеральных директоров при подборе кадров руководствуется своими критериями и ищет людей, соответствующих специфике его предприятия. Однако и Браун, и Джезва называют одно качество, которое они безусловно хотят видеть в своих сотрудниках, - оптимизм. "Когда я вижу человека, я сразу пытаюсь понять, как он смотрит на жизнь. Никому не хочется, приходя на работу, видеть вокруг вытянутые лица. Поэтому я выбираю людей с солнечным, светлым взглядом", - говорит Джезва.

Подобным же образом Браун делит людей на поставщиков и поглотителей энергии: "Поглотители энергии - это когда поговоришь с человеком, а к концу разговора чувствуешь себя совершенно опустошенным. И наоборот, поставщик энергии может не знать ответа на все вопросы, но он тебе скажет - предоставь это мне, я найду решение. Рядом с такими людьми чувствуешь себя отлично, и хочется, чтобы таких вокруг тебя было больше". (WSJ, 27. 03. 2001)

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ О КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ МОЖНО НАЙТИ В АРХИВЕ ГАЗЕТЫ ''ВЕДОМОСТИ'' ПО АДРЕСУ http://www.vedomosti.ru

Версия для печати