сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Cтруктура процесса аттестации персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 22.06.2017




      1.5. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ

      Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и лю-

      бой другой процесс в компании. Приведем здесь лишь схему (рис. 1.2) и

      краткие комментарии, в последующих главах каждый блок будет рассмотрен

      подробно.

      ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ (1)

      Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации.

      Возможные цели аттестации мы рассмотрим в следующей главе.

      АНАЛИЗ СИТУАЦИИ (2)

      Перед началом аттестации мы должны задать себе много вопросов. Чем

      больше информации мы соберем на предварительном этапе, тем меньше из-

      лишней работы мы будем выполнять при выборе методов проведения ат-

      тестации.

      Каких результатов мы ожидаем от проведения аттестации? Как мы бу-

      дем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие дей-

      ствия предпринять?

      Рис. 1.2. Алгоритм действий при проведении аттестации

      Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудни-

      ки, имеющие опыт проведения аттестации?

      Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем

      отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

      Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если

      мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого ин-

      дивидуально? Если у нас в компании принят административный (ди-

      рективный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от

      сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким измене-

      ниям это приведет впоследствии?

      Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют

      ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается

      на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

      Какие документы, регламентирующие деятельность работников, суще-

      ствуют в организации?

      Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, уме-

      ют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

      Какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем?

      Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать пози-

      тивное отношение?

      Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы рас-

      полагаем для проведения аттестации?

      АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ (3-6) Из всего многообразия ме-

      тодов надо выбрать именно то, что подходит для нашей компании, и что мы в

      состоянии реализовать. Есть много заманчивых путей, но выбрать надо

      именно тот, по которому мы дойдем до конца. Красивая дорога, обрывающая-

      ся на середине пути — не дорога. Разные подходы предъявляют свои требо-

      вания к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в кол-

      лективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыду-

      щем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу. Подробный анализ

      того, кто может проводить аттестацию, какие методы существуют, как разра-

      ботать критерии, какая подготовительная работа необходима, вы увидите в

      последующих главах.

      ПЛАН РАБОТ (7)

      После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию,

      необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует

      в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необхо-

      димы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В

      крупных компаниях или в компаниях, где налицо проблемы взаимодействия

      службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план за-

      крепить в приказе по организации.

      Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой.

      Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать.

      Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не

      придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и угова-

      ривать.

      Оценка затрат также представляется достаточно важной. Очевидные за-

      траты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консуль-

      тантов {если такое происходит) и приобретение литературы. Так как ат-

      тестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зар-

      плату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации

      сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, т. е.

      мы имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс ат-

      тестации можно рассчитать по формуле:

      ЗАТРАТЫ НА ПОДГОТОВКУ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ

      i i j ( j jk ) Di·a Dii E at z + at z + a z + + +

      где ti — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттеста-

      ции; zt — зарплата 1-го сотрудника в час; tj — время на аттестацию j-ro со-

      трудника; Zj — зарплата j-ro сотрудника в час, Zjk — зарплата k-ro сотрудника

      в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника; Dорг — затраты на орграс-

      ходы; Dнп — недополученная прибыль; К — расходы на привлечение консуль-

      тантов и приобретение литературы.

      Когда мы составили план организационно-технических мероприятий,

      надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы вы-

      полнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несо-

      ответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки про-

      изошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали дей-

      ствовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем кор-

      рективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

      ПРОВЕДЕНИЕ (8)

      Основная тяжесть приходится на подготовку. Чем лучше подготовка,

      тем легче проведение.

      Самое сложное на этом этапе — аттестационное интервью. Поэтому

      рассмотрим его подробно в гл. 4.

      АНАЛИЗ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ (9)

      Анализ результатов аттестации может дать нам не только лучшее пони-

      мание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает

      для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от

      того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

      Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации де-

      лать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в

      организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисцип-

      линарных действиях.

      Мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдель-

      ных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как

      планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами

      осуществить планы организации, можем ли повысить производительность

      труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий

      работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в ор-

      ганизации, в частности нормы охраны труда.

      Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем

      объективное представление об управленческой компетенции наших менедже-

      ров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в

      процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные

      формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не

      имеющих отношения к работе комментариев.

      Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал

      будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными

      под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных компаний, в

      которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку

      данных.

      Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. На-

      пример, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников,

      необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили атте-

      стацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников

      предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведе-

      нию деятельности и требований в соответствие.

      Пример. Результат работы сотрудников подразделения X был ниже

      ожидаемого уровня. Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процес-

      се аттестации, была плохая работа компьютерной системы. (Недочет обслу-

      живающего подразделения.) План действий: пригласить специалиста, кото-

      рый наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отме-

      чается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с

      документами (Недочет при приеме на работу.) План действий: направить со-

      трудников на обучение. Сотрудник Г получил очень высокие оценки за по-

      мощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назна-

      чить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный

      нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой

      начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в

      случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Со-

      трудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее

      время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рас-

      смотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.

      Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать

      их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттеста-

      ции) не пропали зря.



      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Барнард, Честер Ирвинг (1886-1961) Barnard, Chester Irving
      Классики менеджмента. Барнард, Честер Ирвинг, Barnard, Chester Irving

      Барнард, Честер Ирвинг (1886-1961) Barnard, Chester Irving. Честер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское изложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного делового опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук.
      Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер
      Исследование удовлетворенности условиями труда

      В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.


      Занимательная конфликтология

      В кризисное время (читай — во время максимальной экономии бюджетов) можно вдохновить и сплотить коллектив без существенных затрат. Однако, напоминают психологи, вдохновению и сплочению подлежат только те коллективы, где не тлеют (а порой — и горят ярким пламенем) конфликты между сотрудниками. Как определить, есть ли скрытая война между вашими сотрудниками, и главное — всегда ли стоит с ней бороться?



      Звонок, письмо по электронке или сообщение в личку?

      Сегодня многие рекрутеры работают на LinkedIn, многие - на Facebook, и около 25% на Twitter. Данные цифры взяты из статистик, опубликованных в сети Интернет, это также подтверждают участники моих вебинаров по сорсингу. Бесчисленное множество дискуссий ведется по поводу того, какая социальная сеть лучше, а на какие (такие как Twitter) и времени не стоит тратить
      Тест на совместимость: подойдет ли менеджер команде?

      Еще при найме нового руководителя можно предугадать, приживется ли он в компании
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM