сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Что такое кадровая политика?

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Статьи

      Дата публикации: 07.07.2017




      ЧТО ТАКОЕ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

      Политика — это хорошо смазанная машина, которая производит

      трение.

      Глава, в которой автор приглашает читателя совместно заняться доморощенной

      политологией

      Еще пару лет назад казалось, что этот термин остался в ушедшем тысячелетии,

      однозначно ассоциируясь со знаменитым «Кадры решают все». Однако все чаще и чаще мы

      видим его в интерпретациях «Департамент по кадровой политике», «Менеджер по кадровой

      политике» и т. п. Особенно этим увлекаются организации-гиганты, вроде естественных

      монополий.

      Я приглашаю вас совместно поразмыслить над тем, что же это за штука, — кадровая

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 31

      политика. Потому что сам пока имею лишь общие соображения на эту тему, а что касается

      советов и рецептов — мне бы кто дал…

      Начнем опять с социокультурных различий.

      Для современного россиянина слово «политика» несет не столько реальное, сколько

      сакрально-мистическое значение.

      Каждому из нас лично от этой политики в повседневной жизни ни жарко, ни холодно. Это

      что-то такое высшее, чем занимаются Господин Президент со своим Аппаратом, Дума и

      прочие, и что до нас доходит в виде телепередач и газетных статей, которым хочешь верь —

      хочешь нет. Но заранее понятно, что это дело высших материй, от нас не зависящее, как

      гравитационная постоянная.

      Еще вспоминаются бессмертные пикейные жилеты («Поедет ли Ганди в Данди?»).

      На Диком Западе — не так. В английском слово policy означает «линия поведения,

      установка» (см. словарь Мюллера) и, кстати, имеет в отличие от русского множественное

      число: policies. Последнее неоднократно создавало лично мне проблемы при литературном

      переводе. Скажите по-русски: «Компания проводит следующие политики в отношении

      персонала среднего звена…» Коробит, а аналога нет.

      Тем не менее поскольку наши дальнезарубежные коллеги поднаторели в вопросе намного

      больше нас, предлагаю взять за основу их понимание. Позволю даже дать более развернутое

      толкование термина «политика» и в дальнейшем его придерживаться:

      «Это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия» (да

      простят меня ученые-политологи, у которых этих определений больше сотни!).

      Поехали дальше. Что мы еще знаем о политике? Те, кто успел поучиться в советских

      вузах, наверняка помнят, что это — «концентрированное выражение экономики».

      Эта позиция тоже кажется мне важной, потому что мы говорим о бизнесе, а его суть — и

      есть экономика. Если соединить вместе, то получается: «Политика — это основные принципы,

      определяющие наши конкретные действия в экономике». Не совсем ясно? Сейчас расшифруем.

      Что главное для любой коммерческой организации? Всего две вещи: как заработать

      деньги (маркетинг) и куда их девать (инвестиции). В отношении как первого, так и второго

      возможны очень разные политики.

      Например, в плане маркетинга компания может:

      · спокойно оставить за собой имеющуюся долю рынка, не предпринимая каких-либо

      действий по его расширению;

      · наоборот: захватить весь рынок и задавить конкурентов;

      · диверсифицировать свой «портфель», найдя новые продукты и ниши;

      · и т. д. и т. п., читайте учебники по маркетингу.

      В плане инвестиций:

      · самое простое: все проесть в ресторанах на Гавайях;

      · развивать бизнес, купив еще два магазина;

      · вкладываться в производство, купив завод по производству пельменей;

      · все переводить в зарубежные банки через оффшоры;

      · и т. д. и т. п., если вы что-нибудь знаете о нынешней деловой жизни в России.

      У западных буржуев все довольно просто, поскольку бизнес чаще всего реализуется в

      форме открытого акционерного предприятия. То есть на деньги большого или малого числа

      пайщиков. Если он развивается — акции дорожают и акционеров становится все больше,

      поскольку бизнес приобретает инвестиционную привлекательность. А если менеджмент

      (наемные руководители компании) ведет не ту политику, то акционеры просто погонят его

      поганой метлой.

      У наших российских буржуев, само собой, все наоборот (национальная идея!). Деньги

      берутся либо из карманов одного-трех хозяев, либо вообще непонятно, откуда. Поэтому в плане

      заинтересованности в процветании оного тоже не все ясно. Когда один-три хозяина — ладно. А

      когда — неизвестно кто? Тогда что?

      Мы остановимся на простейшем случае ограниченного числа известных владельцев. По

      идее они должны быть заинтересованы в одном: в прибыльности предприятия. На самом деле

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 32

      это не всегда так7, но экзотику мы трогать не будем.

      Итак, наши владельцы предприятия избрали ту или иную маркетинговую и

      инвестиционную политики. Почему ту, а не эту — оставим на их усмотрение. Может быть, они

      просто так захотели. Может — пригласили консультантов, которые им подсказали, как лучше

      зарабатывать и куда тратить.

      Любое их решение, однако, требует ресурсов. В том числе трудовых. Отсюда мы делаем

      главный вывод: кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых

      ресурсов) — это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной

      политики предприятия.

      Однако тут есть одна большая хитрость. Даже маркетинговая и инвестиционная политики

      далеко не всегда осознаются менеджментом компании, а уж до кадровой — еще расти и

      расти… Поэтому если руководитель предприятия еще более или менее способен обрисовать,

      как он намерен зарабатывать и куда тратить, то на вопрос о кадровой политике он, скорее всего,

      удивленно поднимет брови: «А это что за птица?».

      В действительности кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы

      потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов,

      определяющих конкретные действия».

      Но она может быть очень разной… и не всегда осмысленной.

      Я приведу для иллюстрации несколько таких принципов, пожалуй, наиболее важных. Для

      каждого предлагаю возможные варианты, не претендуя на полноту: в действительности их

      может быть больше. Раскрою секрет: на самом деле это реальные высказывания менеджеров

      разных компаний, которым я задавал вопросы относительно их кадровой политики.

      Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников?

      • Наши сотрудники — это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших,

      много платим, но много и требуем. Работать у нас — это честь.

      • Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых

      требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку)

      вознаграждение.

      • С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале,

      поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.

      Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

      • У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и

      требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим

      требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.

      • Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них

      специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем

      творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.

      Политика вознаграждения

      • Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают

      доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.

      • Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может

      заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.

      7 Показательный эпизод. Оттягиваемся с супругой в очень приличном, но совершенно пустом ресторанчике в

      Крыму. Просим официанта поблагодарить повара, а тот: «А чего, вон наш хозяин сидит». Поблагодарили хозяина,

      заодно поинтересовавшись, не дорого ли содержать пустой ресторан. Тот с удовольствием объяснил, поставив нам

      шампанское, что вообще-то делает деньги на стиральных порошках… а это — ну так, самому зайти, или братву

      пригласить… Вот и читай после этого ихние учебники по менеджменту!

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 33

      Политика найма

      • Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.

      • Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят

      слабые и ленивые.

      Политика в области развития персонала и карьеры

      • Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных

      сотрудников.

      • Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически

      достигли своего «потолка».

      • Мы стараемся брать опытных и обученных людей.

      • Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и

      не тому.

      Политика стабилизации кадрового состава

      • Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к

      нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».

      • Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.

      Политика оценки достижений

      • Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если

      сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится

      вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.

      • Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя

      на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.

      Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик,

      чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу

      заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу

      лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик8.

      Осознанность и последовательность

      Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться

      в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без

      четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.

      Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и

      целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес

      остановился.

      Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах

      по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же:

      берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег

      еще нет.

      Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности,

      неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым

      из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента.

      Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.

      Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы

      способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит,

      8 Знатоки могут заметить, что изложенное ниже относится скорее к организационной культуре, чем к кадровой

      политике. Не буду спорить. Для меня главное отличие таково: организационную культуру нельзя целенаправленно

      создавать и насаждать (как и любую культуру вообще). Кадровая же политика вполне управляема, если захотеть.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 34

      сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других —

      иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?

      Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ

      ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос

      и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных

      систем.

      Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и

      обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной

      программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с

      возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске

      приказов).

      Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба

      к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как

      тут отказать?

      На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке

      (все равно не узнает).

      На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.

      Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная

      политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой.

      ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.

      Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна

      становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы,

      изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра

      может оказаться вредным.

      Жесткость или либерализм

      Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной,

      социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины,

      но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый

      — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда,

      дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в

      компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень

      напряженным, а спрос за результаты — суровым.

      Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее

      интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать

      «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций,

      приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере —

      формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за

      соблюдение всех предписаний.

      Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру

      бизнеса фирмы и стадии ее развития.

      Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных

      талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные

      программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ

      разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на

      стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна

      привести к реальной катастрофе (и приводит).

      Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из

      практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по

      кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой.

      Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП

      продержится на рынке?

      А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же

      они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше

      должны были быть прецеденты.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 35

      Дифференцированность

      Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может,

      наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что

      целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована9.

      Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по

      отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.

      Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы

      в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который

      можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и

      проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные

      меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие

      «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее

      основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому

      руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.

      А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует

      товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими

      VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.

      В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во

      втором — выезжают к клиентам лично.

      Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее

      пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных

      пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.

      Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из

      условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда —

      высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от

      «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную»

      политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми

      вытекающими последствиями.

      Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!

      Порядочность

      А вот это — совсем отдельная тема.

      В принципе каждый российский обыватель знает, что политика — дело грязное.

      Оказывается, это может касаться и кадровой политики…

      В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане

      выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно

      высокооплачиваемых. Технология такая:

      • Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление

      трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше

      рыночных.

      • Снимаем сливки с рынка труда.

      • Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до

      ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но

      платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не

      больше.

      • Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от

      заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его

      после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.

      Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на

      простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну

      9 В действительности — любая так или иначе дифференцирована, даже не осознанная. Другое дело, как и зачем.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 36

      прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С

      гарантией!»

      Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А

      вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами

      целая очередь стоит.

      В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде

      финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки

      давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для

      современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на

      них ваше благосклонное внимание.

      Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о

      недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие.

      В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения

      с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.

      А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?

      ***

      Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент

      кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно

      прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней

      миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний

      пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и

      оторванными от жизни, как и вся «миссия».

      Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как

      положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть

      документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее

      раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться

      в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или

      плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.

      Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже

      неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к

      управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов,

      показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.

      Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что

      высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое,

      сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом —

      четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных

      действующих лиц и не ждал, и не хотел.

      Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика»,

      доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не

      понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при

      этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой

      политики, только вряд ли стоит его афишировать.

      Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему

      персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику

      компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством,

      менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью

      конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о

      персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.

      Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 37

      целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого

      документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому

      неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не

      стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья».

      Ну и что из этого? Что делать-то надо?

      Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на

      составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое

      дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь

      раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам

      — в первую очередь!

      Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам

      фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные

      решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет

      и прочее):

      Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика

      —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики

      Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном

      виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея

      продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.

      Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она,

      естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.

      Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу

      одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло

      всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не

      оговаривалась.

      Само собой, документ полностью обезличен.

      Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для

      критики.

      Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.

      1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности,

      последовательности, либерализма, дифференцированности?

      2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?

      3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?

      4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга

      менеджмента?

      5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие —

      размытыми, скорее декларативными?

      6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?



      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Вакансия на продажу, или Как изменить свое отношение к подчиненным
      Вакансия на продажу, или Как изменить свое отношение к подчиненным

      Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

      Часть IV. ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала

      Это поразительно, но всякий раз, когда я читаю объявление о каком-нибудь патентованном лекарстве, мне приходится сделать вывод, что я страдаю именно той болезнью, о которой в нем говорится, и притом в наиболее злокачественной форме. Диагноз в каждом случае точно совпадает со всеми моими ощущениями.

      Что не так с HR-метриками? Практически все!
      Что не так с HR-метриками? Практически все!

      Я прекрасно понимаю нежелание руководителей HR-департаментов изменять что-либо в текущих подходах к формированию hr-метрик, но сейчас настало время сравнить наши метрики с метриками бизнес подразделений, и даже самый отъявленный оптимист и сторонник HR не сможет зачислить нас в одну Лигу с бизнес подразделениями


      Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
      Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний

      В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

      Меры в сфере управления персоналом для предотвращения или преодоления кризиса
      В ноябре 2008 года PricewaterhouseCoopers провела обзор «Меры в сфере управления персоналом для предотвращения или преодоления кризиса». Исследование показало, что 94% участников планируют или уже ввели некоторые изменения в сфере управления персоналом, реагируя на ухудшение экономической ситуации на рынке.
      Поиск:

      Все вакансии
      ВакансияСпециализацияГородЗарплата

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM