Что снижает эффективность индивидуальных планов развития

В чем же секрет успеха проектов по оценке и развитию? В этой статье мне бы хотелось поделиться опытом о том, какие моменты стоит учесть и обобщить подсмотренные секреты «мастерства».

Проекты по оценке сотрудников зачастую неразрывно связаны с проектами по их развитию. Оценка в данном случае выступает в роли подготовительного и необходимого этапа, который позволяет получить информацию об областях для развития относительно текущей или планируемой должности. На основе результатов оценки, когда уже понятно, в каком направлении двигаться, планируется развитие сотрудников. Многие компании сейчас стали прибегать к практике составления индивидуальных планов развития (ИПР) и этим уже никого не удивишь.

Так что же такое пресловутый ИПР? ИПР – это, по сути, форма, куда заносится информация о том, что сотруднику необходимо будет сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции, а также то, каким образом руководитель может обеспечить подчиненному в этом процессе необходимую поддержку и руководство.

Плюсы составления ИПР очевидны и значительны – для компании это возможность структурировать процесс развития сотрудников, а также сфокусировать их усилия на развитии тех навыков и компетенций, которые являются наиболее приоритетными с точки зрения выполнения бизнес-задач. Для сотрудника – это возможность развиваться по индивидуальной программе, а также получить поддержку от руководителя и организации как с точки зрения улучшения определенных навыков, так и с точки зрения развития карьеры в целом.

Вместе с тем есть ряд моментов, которые могут снизить эффективность «работы» ИПР. В этой статье давайте остановимся лишь на тех, которые встречаются наиболее часто:

Модель компетенций компании (в соответствии с которой происходит оценка и выставляются цели по развитию) не отражает модель поведения, которое позволяло бы добиваться высокой эффективности в работе. В этой ситуации компания рискует нерационально расходовать свои ресурсы, развивая у сотрудников те навыки, которые не оказывают никакого влияния на достижение лучших бизнес результатов. Как правило, сотрудники довольно быстро улавливают противоречие между декларируемыми и реальными требующимися для выполнения работы компетенциями. Составление планов в таких ситуациях становится для них формальным заполнением очередной бесполезной формы.

Отсутствие поддержки процесса со стороны руководителя. Роль руководителя в составлении и реализации ИПР должна быть достаточно активный. Это и совместная постановка целей по развитию, обсуждение шагов, регулярный мониторинг ситуации, корректировка плана, если это требуется. Недостаточное участие руководителя, как правило, может приводить к серьезному снижению мотивации к развитию со стороны сотрудника.

Недостаточная подготовка руководителей к работе с ИПР. Проведение сессии по планированию развития потребует от руководителей навыков обратной связи, постановки целей, знаний возможных методов развития компетенций и т.п. Часто руководителям просто не хватает знаний о том, каким образом может строиться сессия по планированию развития. Все эти знания и навыки приобретаемы, но не стоит полагаться на то, что у руководителей они либо есть, либо сформируются по мере приобретения практики.

Отсутствие «поддержки» со стороны компании – когда составление ИПР становится разовой инициативой и никак не включено в общий цикл управления эффективностью работы в компании (например, отсутствует ежегодная оценка деятельности, либо в ее рамках не оценивается «прогресс» в развитии компетенций).

Таким образом, не стоит слишком легкомысленно относиться к практике использования планов развития. Управление развитием с помощью ИПР требует серьезной подготовительной работы, в которой должны быть задействованы три стороны: HR, руководители и сотрудники.

Возникает вполне естественный вопрос - а как же обеспечить вовлечение всех сторон процесса? Ответ достаточно прост - любой проект по оценке и развитию должен быть связан с бизнесом организации, инициирован Бизнесом. Тогда сами менеджеры, руководители функций будут заинтересованы в отборе, развитии сотрудников согласно не выдуманным критериям, то есть модели компетенций.

И тогда можно наблюдать радужную картину, когда руководители функций прилетают из других городов и стран, чтобы посмотреть на своих потенциальных подчиненных и коллег, принять участие в процессе оценки и узнать результаты из первых рук. И только в такой ситуации обратная связь и заполнение формы ИПР не являются финальной точкой в цикле развития, а служат стартом для совместной работы сотрудника, его руководителя, а порой и будущего руководителя над важным бизнес-проектом – проектом по развитию.