сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Автоматизированная система управления знаниями компании на базе e-learning «Интеллектуальный банк».
Начало 05.09.2014 12.00 (по московскому времени)

Особенности кросскультурного обучения: китайский опыт
Начало 11.09.2014 12.00 (по московскому времени)

Выбираем добровольное медицинское страхование (ДМС): создание «золотого баланса»
Начало 16.09.2014 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  02.09.2014
Семинар - практикум "Аналитика для HR", г. Алматы
  08.09.2014
Проведение внутреннего аудита кадрового делопроизводства с учетом норм трудового законодательства
  15.09.2014
Грамотное оформление внутренней документации по обучению персонала (с учетом норм трудового права и законодательства об образовании)
  15.09.2014
Новые сотрудники в организации: подбор, найм, адаптация
  15.09.2014
Современные технологии работы с молодыми рабочими и специалистами
полный список

Последние обсуждения

  28.07.2014 12:54:44
Ищу работу директора по персоналу, менеджера по персоналу или бизнес-тренера в Киеве
  25.07.2014 18:03:51
Ищу in-house рекрутера (профиль: эксплуатация. недвижимость, строительство)
  25.07.2014 12:04:36
Срочная вакансия - Менеджер по обучению и развитию персонала в одну из крупнейших девелоперских компаний (г.Москва)
  24.07.2014 22:08:42
EKF Electrotechnica, Москва. Вакансия, менеджер по подбору.
  24.07.2014 15:38:59
Бизнес-тренер (фрилансер).


Опросы
  Ключевые факторы удержания и текучести персонала
  Клиент всегда прав?
  Мой непосредственный руководитель_
Все опросы


Часть II. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 4. Концепция ''человеческого капитала''


Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
Тематические разделы:
HR-Менеджмент
Организационное развитие и управление

Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)

Автор: Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин

Дата публикации: 15.06.2001



Работники становятся капиталистами не от размывания собственности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую стоимость.
Т. Шульц, Лауреат Нобелевской премии


Ключевые слова:

теория человеческого капитала
анализ человеческих ресурсов
первоначальные издержки
издержки набора и отбора
восстановительные издержки
индивидуальная стоимость работника

Можно сказать, что последние полтора — два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: “инновации” и “человеческие ресурсы”. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно “человеческий ресурс” или “человеческий потенциал” стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. “Человеческий фактор” стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.11 При подготовке главы использован материал выпускной работы слушателя кафедры управления персоналом ИПК ГС О. Козлова.


4.1. Теория человеческого капитала

К тому ж они так непорочны,
Так величавы, так умны,
Так благочестия полны,
Так осмотрительны, так точны,...

А. С. Пушкин. Евгений Онегин


В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает “чистые” валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.
Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности22 Петти В. Экономические статистические работы. — М., 1940.. По его методу “ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят”. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а “моряк в действительности равен трем крестьянам”.
В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи11 Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — Спб. УЭФ, 1992.. В расчетах он использовал понятие “недополученный” или “упущенный” доход.
В нашем столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.
Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем22 Schultz T. Investment in Human Capital. — N.Y., 1971., классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области.
Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.
Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат “упущенные заработки”, т. е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12—14% годовой прибыли.


4.2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов”


Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болезнью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один человек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки людей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Джером К. Джером. Трое в лодке


Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
  • предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
  • обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
  • мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
    Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

    Работа с персоналом

    При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
    АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
    АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению “сделать-или-купить” в производственной сфере.
    Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.
    Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
    На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

  • текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;
  • уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.
    АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
    Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
    Использование персонала — процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.
    Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

    Определение издержек

    Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
    Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 4.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

    Издержки

    приобретения

    Издержки

    подготовки

    прямые
    косвенные
    прямые
    косвенные
    - Набор
    - Отбор
    - Оформление
    - Предоставление рабочего места
    - Продвижение или внутренний набор- Ориентация и формальная подготовка
    - Обучение на рабочем месте
    - Время инструктора
    - Снижение производительности труда коллег во время обучения
    - Недостаточная производитель-ность новичка
    Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал

    Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.
    Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.
    К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
    Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 4.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
    Восстановительные издержки

    Издержки приобретения
    Издержки обучения
    Издержки ухода
    прямые
    косвенные
    - Выплаты по увольнению- Снижение производительности перед увольнением
    - Снижение производительности коллег
    - Издержки простоя
    Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал

    В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.


    4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника


    — Так что же делать? — забеспокоился Балаганов. — Как снискать хлеб насущный?
    — Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?


    И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок


    Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации.
    Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нчто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нчто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в данной организации.
    Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей11 Flamholtz E. G. Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985..
    Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
    Математически это можно выразить следующими уравнениями:

    РС = УС Ѕ Р(О),

    Р(Т) = 1 – Р(О),

    АИТ = УСРС = РС Ѕ Р(Т),

    где УС и РС — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;
    Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
    Р(Т) — вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;
    АИТ — альтернативные издержки текучести.

    В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
    Модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.


    4.4. Стохастическая позиционная модель


    Правило 20/80: 20% людей выпивают 80% пива. Точно такое же соотношение концентрации усилий наблюдается и во всех остальных областях человеческой деятельности, в том числе и в науке.

    Основные закономерности научной работы.
    Cборник “Физики продолжают шутить”


    Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель11 Flamholtz E. G. A Model for Human resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги;
  • определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;
  • определить стоимость каждой позиции для организации;
  • определить ожидаемый срок работы человека в организации;
  • найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;
  • дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.
    На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

          Руководитель филиала
          Руководитель отдела
          Старший операционист
    Операционист 1 (опыт более двух лет)
    Операционист 2 (опыт менее двух лет)
    Уход

    На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).
    В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий “котел” компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.
    Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один “чистый” час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.
    Метод будущего дохода включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.
    Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.
    На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.
    Существуют два основных способа его нахождения: метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, коллеги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторический или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).
    На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.
    Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. Аналитический метод включает три последовательных шага: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебными состояниями; составление матриц вероятностей переходов.
    На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:

    Фамилия
    1996 г.
    1997 г.
    1998 г.
    1999 г.
    МишинОперационистОперационистСтарший операционистСтарший операционист

    Васин

    Операционист

    Старший операционист

    Начальник отдела

    Уход
    ГенинСтарший операционистСтарший операционистУходУход

    Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с учетом ухода и “нулевого” перемещения):

    Год Т + 1
    Год ТОперационистСтарший операционистНачальник отделаУходВсего
    Начальник отдела
    30
    0
    0
    20
    50
    Старший операционист
    20
    20
    0
    20
    60
    Операционист
    0
    20
    10
    10
    40
    Уход
    0
    0
    0
    40
    40

    Затем данные переводятся в вероятностный вид:

    Год Т + 1
    Год Т
    Операционист
    Старий операционист
    Начальник отдела
    Уход
    Всего
    Начальник отдела
      60%
    0
    0
    40%
    100%
    Старший операционист
    33%
    0
    33%
    33%
    100%
    Операционист
    0
    50%
    25%
    25%
    100%
    Уход
      0
    0
    0
    100%
    100%
    Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0, 25 — покинет фирму.
    На основе матрицы переходов можно составить индивидуальную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

    Федин
    Позиции
    Год
    1
    2
    3
    4
    5
    уход
    1
    0,5
    0,4
    0,1
    2
    0,1
    0,5
    0,1
    0,3
    3
    0,2
    0,6
    0,1
    0,1
    4
    0,3
    0,3
    0,4
    5
    0,2
    0,8
    6
    1
    И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода в его “объективности”, независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.
    Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.
    На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

    и
    ,

    где i = 1,…, m — все потенциальные позиции (позиция m — уход из организации);
    Ri — стоимость позиции;
    P (Ri) — вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri;
    t — период времени;
    r — величина дисконта;
    n — вероятный срок службы работника в организации.

    Разница между этими формулами состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (m — 1) позициям (позиция m — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (РС) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.


    Резюме

    1. В последние годы, в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.
    2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.
    3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.


    Контрольные вопросы

    1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?
    2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.
    3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.
    4. Объясните структуру восстановительных издержек.
    5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?


    Практикум

    Задание 1

    Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, используя стохастическую позиционную модель.
    В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.
    Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый президент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую можно из них извлечь.
    Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании.
    Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:


    Начальник отдела
    Руководитель проекта
    Инженер
    Уход
    “Инженер” — именно та позиция, об изменении стоимости которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приведенные выше позиции.
    Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой позиции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

    Позиция
    Позиционная

    стоимость

    Уход0
    Инженер$ 27.000
    Руководитель проекта$ 33.000
    Начальник отдела$ 40.000

    Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы сотрудников отдельно:
    Работники, не прошедшие программу подготовки:


    Год Т + 1
    Год Т
    Начальник отдела
    Руководитель проекта
    Инженер
    Уход
    Начальник отдела60%0040%
    Руководитель проекта35%35%025%
    Инженер025%50%25%
    Уход000100%


    Работники, прошедшие программу подготовки:

    Год Т + 1
    Год Т
    Начальник отдела
    Руководитель проекта
    Инженер
    Уход
    Начальник отдела65%0035%
    Руководитель проекта45%35%020%
    Инженер040%40%20%
    Уход000100%

    Задание 2

    Сравните две приведенные выше таблицы и определите:
    1. Насколько участие в программах обучения увеличивает вероятность повышения сотрудника по карьерной лестнице.
    2. Насколько снижается вероятность ухода сотрудника из организации, если он участвовал в программах обучения.

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Кадры решают все. Что показало исследование «Роль HR в устойчивом развитии компании»?
    Кадры решают все. Что показало исследование «Роль HR в устойчивом развитии компании»?

    Известная формула канадских экспертов гласит: «КСО — HR = PR». И несмотря на это, компании редко используют потенциал HR-департаментов при реализации стратегии корпоративной социальной ответственности.

    Интервью с Натальей Гусаровой, HR-директором гостиницы «Украина»
    Наталья Гусарова, HR-директор гостиницы «Украина»: «Я обязательно оцениваю отношение сотрудника к выполняемой работе. Если сотрудник проявляет заинтересованность, стремление к развитию, ответственный подход к выполняемым заданиям, он всегда найдет у меня поддержку в реализации карьерных планов»


    Времена HR-generalist-ов прошли?

    Исследование выявило, что наиболее распространена такая структуризация HR, где менеджер по управлению персоналом (HR-generalist) отвечает за все функциональные области; приблизительно две пятых респондентов опроса заявили, что их HR-функции организованы именно таким образом
    Как стать высокопроизводительной организацией

    Различные исследования HPO (High performing organizations, высокопроизводительные организации) показывают, что только около 6% компаний в мире являются высокопроизводительными, 72% — «серые», посредственные компании, которые могут быть прибыльными, но до высокопроизводительных им далеко. Остальные 12% находятся на разных стадиях в процессе перехода к high performing. Исследования показывают, что переход из пункта A (серость, посредственность, контролирующая компания) в пункт B занимает около 300 лет. Не многие компании столько живут.


    Настольная книга директора по персоналу

    Наталья Самоукина. Настольная книга директора по персоналу. В основу построения книги положен принцип "Бери и делай!".
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Дистанционное обучение в ритейле: опыт компании Примороссо
       ОАО "Шереметьево-Карго": использование СДО в профессиональном обучении
       Основные HR тренды о которых нужно знать
       Победу сборной Германии обеспечил анализ больших данных
       Как расширить существующий портал возможностями СДО: опыт Корпоративного университета ОАО «РЖД»

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      

     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM


    Последние комментарии

       Ольга, спасибо Вам за ваши содержательные статьи, но давайте договоримся: еще одна ссылка анкорная и...
       КЗоТУ расшифровывается как Кодекс Законов о труде Украины. Поэтом я написал КЗоТУ а не КЗоТ. Будьте...
       Извините, а данный форум направлен только на украинское законодательство? Если да - смело от него отписываюсь....
       Юлия, когда человек не внимателен и при этом допускает оценочные суждения о других людях, которые оказываются...
       Тады "ой".
    Все статьи


    Интервью




    Наталья Спиридонова, руководитель интернет-портала HRdocs.ru и одноименной консалтинговой HR-компании рассказывает о новом инструменте для более простой и более эффективноий организации работы HR-директора и рекрутера.

    все интервью




    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM