сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Кризисные изменения в экономике: что делать HR-профессионалу?
Начало 23.10.2014 12.00 (по московскому времени)

Революция в построении орг.структур
Начало 30.10.2014 12.00 (по московскому времени)

Автоматизиция HR для повышения вовлеченности сотрудников - лучшие практики и типовые ошибки
Начало 13.11.2014 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  24.10.2014
Конференция Управление производственным персоналом в ТЭК 2014
  27.10.2014
HR-специалист как внутренний тренер компании
  27.10.2014
Эффективная система мотивации персонала на предприятии
  03.11.2014
Экономическая эффективность труда и его оплата
  05.11.2014
Трудовые конфликты: профилактика и разрешение. Правоприменительная и судебная практика
полный список

Последние обсуждения

  23.10.2014 9:57:12
Резюме на позицию Менеджер по работе с клиентами, Москва
  23.10.2014 9:00:54
Как влиять на подчиненных, не используя логики?
  23.10.2014 5:50:24
Испытательный срок и вахта
  22.10.2014 23:26:45
В поиске интересной работы. Менеджер по персоналу. Санкт-Петербург
  21.10.2014 23:03:34
Резюме на позицию Менеджер по персоналу, Москва


Опросы
  Какую программу автоматизации подбора персонала вы используете
  Ключевые факторы удержания и текучести персонала
  Клиент всегда прав?
  Мой непосредственный руководитель_
Все опросы


Часть II. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом

Частенько трудитесь, батюшка? — спросил врач священника на похоронах.
— По вашей милости, — отвечал с поклоном священник.

Тематические разделы:
HR-Менеджмент
Организационное развитие и управление
Менеджмент : Корпоративная культура

Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)

Автор: Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин

Дата публикации: 06.06.2001



— Слушайте загадку, — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом?
Удавы стали думать. Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения. Но никто не отгадал правильного ответа.
— Ответ! Ответ! — стали кричать удавы.
— Хорошо, — сказал Великий Питон, — вот вам ответ: кролик, проглоченный удавом, может стать удавом.
— Но почему, о, Царь? — вопрошали удавы.
— Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития.

Фазиль Искандер. Кролики и удавы

Частенько трудитесь, батюшка? — спросил врач священника на похоронах.
— По вашей милости, — отвечал с поклоном священник.
А. Е. Измайлов. Записки

Ключевые слова:

деятельность по управлению персоналом
концепция управления
экономический подход к управлению
гуманистический подход к управлению
органический подход к управлению
использование трудовых ресурсов
управление персоналом
управление человеческими ресурсами
управление человеком
организационная культура
корпоративная культура

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического11 Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996..


3.1. Экономический подход


Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом — благородным, благочестивым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
  • обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
  • соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
  • фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
  • соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
  • достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
  • обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
  • достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
  • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
    В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

    Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
    Условия

    эффективности

    Особые затруднения
    Четкая задача для исполненияСложность адаптации к меняющимся условиям
    Среда достаточно стабильнаНеповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
    Производство одного и того же продуктаЕсли интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
    Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланированоДегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)


    3.2. Органический подход

    Что? Разгаваривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позволяет себе… Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.


    А. И. Куприн. Поединок


    В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
    Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
    Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
    Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
    Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.2).

    Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

    Доминирующая

    потребность

    Деятельность

    по управлению персоналом

    СамоактуализацияПобуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
    Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
    СамоуважениеРабота должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
    Социальные потребностиРабота должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
    Потребность в безопасностиРабота должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
    Физиологические потребностиРабота должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности
    Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.
    Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание11 Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. — М.: МГУ, 1973.. Он отмечает:

    Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается….

    В результате автор формулирует важнейший постулат:

    Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

    Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:

    ... высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.

    Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77).
    Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

  • Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
  • Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
  • Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
  • Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
    Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
    а) действуют на основе неполной информации;
    б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
    в) неспособны точно оценить результаты.
    В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
  • Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
  • Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
  • Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
    Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3.3.

    Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

    Условия эффективности
    Особые затруднения
    Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средойНеучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
    Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людейПревращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
    Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измеренийПредположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
    Выделение различных подсистем организацииПредположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
    Учет естественных возможностей в процессе инновацииОпасность впасть в социальный дарвинизм
    Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействийОтветственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
    Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
    1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
    2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
    3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
    4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.


    3.3. Гуманистический подход


    Сократ. Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?
    Менон. Да.
    Сократ. А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?
    Менон. Конечно.


    Платон. Менон


    Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
    При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
    Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.
    Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
    Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?
    Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
    С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы11 Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996. (см. табл. 3.4).

    Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры


    Характеристика

    системы ценностей
    (степень их выраженности)

    АдаптивностьКонсерватизм
    Сильная Сильный
    Умеренная Умеренный
    Слабая Слабый
    Сильная Слабый
    Слабая Сильный

    Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.
    1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
    2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
    3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
    4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.


    3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности



    Вот два петуха,
    Которые будят того пастуха,
    Который бранится с коровницей строгою,
    Которая доит корову безрогую,
    Лягнувшую старого пса без хвоста,
    Который за шиворот треплет кота,
    Который пугает и ловит синицу,
    Которая часто ворует пшеницу,
    Которая в темном чулане хранится
    В доме,
    Который построил Джек.

    Английская песенка


    Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
    Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
    Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:
  • органическую;
  • предпринимательскую;
  • бюрократическую;
  • партиципативную.
    Краткое описание организационных культур представлено в табл. 3.5.
    Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
    Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
    Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 3.6).
    В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).
    Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур

    Типы организационных культур
    ОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативная
    Организация направляется
    согласием с общей идеейсвободной инициативойсильным руководствомвсесторонними обсуждениями
    Проблемы решаются на основе
    исходного согласия с целями и задачамииндивидуального творчестваясного и сосредоточенного продумыванияоткрытого взаимодействия
    Лидерство основывается на
    разделяемых взглядах о направлении общего движенияналичии авторитета и признаниявласти и положениисодействии контактам и сотрудничеству
    С хроническими проблемами справляются с помощью
    непридания им значения и отказа от обсужденияпоиска новых творческих подходовукрепления руководства и следования правиламболее напряженной дискуссии и выработки способов решения
    Повседневная работа
    осуществляется при минимальном вмешательстве в неевыполняется и видоизменяется каждым по-своемузависит от неизменности курса и активности руководствапостоянно перепроверяется для большего совершенства
    Продолжение
    табл. 3.5
    Функции и ответственность
    реализуются с почти автоматической точностьюполучаются такими, какими их делают людипредписываются и закрепляютсяразделяются и сменяются по необходимости
    Желания и интересы отдельных людей
    оцениваются по степени их согласованности с целями организациисчитаются более важными, чем интересы организацииподчиняются интересам организациисогласуются с интересами организации путем договоренностей
    Руководство
    задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательстводает людям возможность делать так, как они считают нужнымопределяет лидеров и возможные направления развитиядействует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
    Разногласия и конфликты
    отражают факт расхождения с общими целями и задачамиявляются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различийугрожают стабильности организации и мешают работесчитаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
    Коммуникации (общение)
    ограничены и несущественныменяются по интенсивности и непредсказуемыформальны и подчиняются правиламоткрыты и насыщенны
    Информация и данные (как правило)
    расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовнеиспользуются для индивидуальных достиженийконтролируются, и доступ к ним ограниченоцениваются и распределяются открыто

    Таблица 3.6. Механизмы и инструменты процесса целеполагания

    Доминирующая

    управленческая форма

    Задача этапа
    Критерий
    Технологический

    инструментарий

    РыночнаяПолучить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкалеПрибыльностьМаркетинг
    ДемократическаяОтобрать цели, согласующиеся с законами, нормативамиЛегитимностьНормативная база, законы
    КоллективистскаяОтобрать цели, исходя из интересов организации, коллективаПриемлемостьИзучение общественного мнения
    ЗнаниеваяПолучить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)ОсуществимостьАнализ ресурсов, обстановки при разработке программы
    БюрократическаяПривести в соответствие стратегии с возможностями исполнителейРеализуемость задачРазработка заданий


    Резюме

    1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
    2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.
    3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
    4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

    Сравнительная оценка этих подходов

    Подход
    Метафора
    Концепция

    управления

    персоналом

    Основные задачи

    управления персоналом

    Экономи-ческийМеханизмИспользование человеческих ресурсовОтбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
    Органи-ческийЛичностьУправление персоналомИзучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получеYии профессио-нального признания, потребность в самореализации)
    МозгУправление человеческими ресурсамиОбучение персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание ус-ловий для максимальной самоорганизации сотрудников
    ГуманистическийКультураУправление человекомАдаптация, развитие культуры организации — задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.
    Контрольные вопросы

    1. Объясните понятие “деятельность по управлению персоналом”.
    2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?
    3. Какие концепции управления персоналом вы знаете?
    4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:

  • использования трудовых ресурсов;
  • управления персоналом;
  • управления человеческими ресурсами;
  • управления человеком.
    5. Объясните понятия “организационная культура” и “корпо-ративная культура”.
    6. Какие типы организационных культур вы знаете?
  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Первый после президента

    О том, как любой специалист HR–службы должен балансировать, быстро находить свой подход к каждому сотруднику и добиваться намеченной цели, рассказывает Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО ''ВымпелКом''.

    Хотите, чтобы ваша компания развивалась? Избавьтесь от менеджеров!
    Хотите, чтобы ваша компания развивалась? Избавьтесь от менеджеров!

    Устранив иерархическую модель в моем агентстве digital маркетинга Ciplex, мы создали компанию, в которой люди любят работать, и при этом сэкономили деньги. Удовлетворенность наших клиентов увеличилась, и улучшилось качество нашей работы.


    Метод Макаренко и современные проблемы управления
    Метод Макаренко и современные проблемы управления

    Метод А.С.Макаренко необыкновенно прост и необъясним. Признак таланта? Несомненно! Но как же быть современному руководителю? У которого нет времени на изучение пространных трактатов, а требуется конкретный рецепт для решения конкретной проблемы?


    HR-бренд банка
    HR-бренд банка

    Каждый банк обладает своим уникальным HR-брендом, даже если специально не занимается его созданием и развитием. И конечно же, HR-бренд любого банка - это, прежде всего, люди, работающие в организации.


    Факторы карьерного успеха и типы карьеры
    Факторы карьерного успеха и типы карьеры

    Для современной России характерны по крайней мере восемь типов карьеры.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Некоторые сотрудники Google тайком живут на офисной территории
       Российским компаниям стал доступен бесплатный e-Learning
       Эффективность использования различных методов при отборе персонала
       "Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей"
       Пирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системе

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      



     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM


    Последние комментарии

       Валерий, 1) у нас принято представляться полностью 2) форма общения со мной выбрана неудачная, есть...
       Владимир, не могли бы задать более ясно вопрос? ничего не понял из вашего сообщения, простите
       конечно удалю. Алексей, анкорные ссылки - это не ссылки на первоисточник. Воспринимаю анкорные ссылки...
       Тема: "Кейс по оценке эффективности обучения" - статья по аналитике посещения? Дальше, на что указывает...
       к сожалению не нашел кнопки ""Удалить аккаунт", прошу заблокировать мой аккаунт
    Все статьи


    Интервью




    Наталья Спиридонова, руководитель интернет-портала HRdocs.ru и одноименной консалтинговой HR-компании рассказывает о новом инструменте для более простой и более эффективноий организации работы HR-директора и рекрутера.

    все интервью




    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM