сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Цель аттестации персонала. Построение системы в соответствии с целью. Как определить цель аттестации персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 27.06.2017






      ГЛАВА 2 Цель аттестации. Построение системы в соответствии с целью

      2.1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ

      2.1.1. Нет цели — нет проекта

      Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Пра-

      вильно поставленная цель — необходимое условие построения системы и

      достижения результата. Каким же условиям должна отвечать цель аттеста-

      ции?

      1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа

      «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» — не более чем

      благие пожелания.

      2. Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры ат-

      тестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например,

      если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в ре-

      зультате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех,

      кого по этим программам мы будем обучать.

      3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация

      проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных

      рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия зани-

      маемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей

      определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и

      высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне в нашей

      компании, мы априори готовим себе проблемы с наличием персонала (если

      мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимае-

      мым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответ-

      ствует занимаемой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь соз-

      даст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров.

      4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны опре-

      делить, за какой период происходит оценка деятельности — за последний

      год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой

      это может быть аттестация за период работы над проектом. Это позволит из-

      бежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед орга-

      низацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

      5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не

      подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве це-

      ли выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно

      других работников», очевидно, что в организации отсутствует система опла-

      ты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложно-

      сти труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда

      не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

      6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться

      всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Чем крупнее

      компания, тем это условие более актуально. В некоторых крупных междуна-

      родных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они по-

      лучают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для прове-

      дения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто пони-

      мает, зачем это нужно.

      Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно

      актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С од-

      ной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отставать. Ат-

      тестация стала своего рода имиджевой составляющей. С другой стороны, ру-

      ководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был

      получен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком

      возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся вне-

      дрять у себя передовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начи-

      нать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

      В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приводится перечень отве-

      тов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» ((6), с. 405).

      Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя не-

      сколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут от-

      личаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, уста-

      новление целей деятельности (или управление по целям) применимо скорее к

      менеджеру, чем к секретарю в приемной.

      Добавим еще два условия для цели аттестации:

      7. Цель может объединять непротиворечивые подцели.

      8. Возможно наличие специфических подцелей для разных катего-

      рий работников.

      На этапе выработки цели определяются:

      1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определе-

      ны цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по-

      следующая деятельность становится бессмысленной.

      Рис. 2.1

      2. Как будут использоваться результаты. Искусство ради искусства в

      бизнесе недопустимо. Целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в

      организации. Например, планируется реструктуризация компании и расши-

      рение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации —

      «Потенциал», в частности, информирование сотрудников о том, чего ждет от

      них фирма, выявление потенциала сотрудников, информация для планирова-

      ния человеческих ресурсов. Использовать полученную информацию будем

      индивидуально (способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться

      к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании

      больше, чем дает сейчас, увольнение, перемещение, найм сотрудников), для

      организации (планирование человеческих ресурсов с учетом наличных ре-

      сурсов и ситуации на рынке труда, корректировка планов организации), для

      развития производственных отношений (как существующие сотрудники при-

      способятся к новым условиям работы, можем ли мы внедрять новые техноло-

      гии с учетом наличных человеческих ресурсов).

      3. Предварительно стоит задуматься, как результаты будут обобщаться,

      обсчитываться и анализироваться (изначально результат аттестации каждого

      сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использо-

      вания виде, необходима унификация хотя бы по отдельным професси-

      ональным группам или отделам). Аттестация, как и любой сбор информации,

      предполагает дальнейшую обработку информации. Неучет этого фактора мо-

      жет привести к чрезмерно затянутой и дорогостоящей процедуре работы с

      информацией (особенно в крупных организациях).

      Мысли по поводу

      Когда меня приглашают для консультирования по проведению атте-

      стации, я сразу прошу ответить на вопрос: «А зачем Вы проводите атте-

      стацию?». По крайней мере в половине случаев четкого ответа не бывает,

      хотя почти всегда присутствует понимание того, что это нужно, на фоне

      весьма расплывчатых формулировок цели. Поэтому в качестве первого

      пункта технического задания на консультационный проект пришлось вклю-

      чить «Помощь в определении и формулировании цели аттестации».

      Вероятно, в многочисленных программах менеджмента не-

      достаточное внимание уделяется именно постановке цели и умению эту

      цель не терять. Вспоминается самое короткое и эффективное требование

      KISS (keep it short simple). Неумение формулировать цели и придерживаться

      поставленных целей напоминает старый анекдот. Молодой человек идет по

      улице, поднимает голову и на балконе последнего этажа двадцатиэтажного

      дома видит прекрасную девушку. Он бросается к подъезду, лифт не работа-

      ет, он взбегает на последний этаж, звонит в дверь. Дверь открывает здо-

      ровенный мужик, удар в челюсть, молодой человек уходит несолоно хлебав-

      ши. На следующий день история повторяется — красавица на балконе, лифт

      не работает, тот же мужик — в результате у юноши сотрясение мозга и

      ушибы средней тяжести. На третий день молодой человек, едва передвига-

      ясь по улице, поднимает голову, видит на балконе прекрасную

      незнакомку, с трудом взбирается на двадцатый этаж, звонит в дверь.

      О чудо — дверь открыла сама красавица: «А где же мужик?» — спрашивает

      молодой человек. Интересно, каковы были цели юноши, и на каком этапе он о

      них забыл?

      2.1.2. Три основные цели аттестации

      В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 2.1).

      Таблица 2.1. Основные цели аттестации

      АДМИНИСТРАТИВНЫЕ

      РЕШЕНИЯ

      ПОТЕНЦИАЛ

      (РАЗВИТИЕ)

      ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

      (текущая, за определенный

      прошедший период)

      Изменение заработной платы

      Изменение системы

      поощрения (наказания)

      Соответствие занимаемой

      должности (для последую-

      щих административных

      решений )

      Получение обратной

      связи от сотрудников

      Выявление потенциала со-

      трудников

      Информирование сотрудни-

      ков о том, чего ждет от них

      фирма

      Развитие карьеры

      Личное развитие

      Корректировка планов орга-

      низации

      (способны ли наши

      сотрудники выполнять изме-

      нившиеся

      задачи)

      Информация для

      планирования человеческих

      ресурсов организации

      Установление стандартов

      деятельности

      Прошлая деятельность за

      определенный период

      Достижение результатов за

      прошедший период

      Потребность в обучении Вы-

      явление рабочих проблем

      Улучшение текущей

      деятельности

      Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него

      вкладываем.

      Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

      * Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имею-

      щие конкретные материальные последствия для работников или приводящие

      к понижению/повышению в должности, увольнению.

      * Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответ-

      ствие человеческих ресурсов с планами организации).

      * Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением

      рабочих проблем.

      Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения

      аттестация была направлена именно на решение административных вопро-

      сов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное свер-

      ху штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам

      — процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта.

      Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традицион-

      ном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое с

      плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни стран-

      но, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуациях гораздо

      большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процеду-

      рам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных

      целей с разумными путями их достижения.

      Живой бизнес

      Из рассказов участников семинара — руководителей кадровых служб

      крупных компаний, созданных на базе отечественных промышленных пред-

      приятий.

      «На аттестации руководитель попросил технического работника

      дать определение калории (крупная ГРЭС). Закончивший школу 30 лет назад

      работник растерялся и не смог ничего ответить. Оценка по результатам

      аттестации была снижена. Убедить руководителя, что на показатели ра-

      боты знание определений из школьного курса физики не влияет, не удалось.

      Теперь приходится создавать для руководителей перечень вопросов, а ра-

      ботников готовить к ответу на „странные" вопросы. Жалко затраченных

      усилий, но хоть удается снять часть негативных последствий.»

      «У нас в аттестационной комиссии тринадцать (!) человек. Члены

      комиссии зачастую не имеют ни малейшего представления о работе того,

      чье соответствие занимаемой должности они оценивают. Аттестация

      проходит раз в пять лет — при таких затратах времени чаще не получает-

      ся. Сначала было решено, что отдел кадров готовит „опросник" для атте-

      стации, сама аттестация напоминает экзамен. Потом оказалось, что чле-

      ны комиссии сами не знают ответа на многие вопросы. Отделу кадров дали

      задание к каждому вопросу написать ответ. А что, если экзаменуемый (про-

      стите — аттестуемый) ответит правильно, но своими словами, а член ко-

      миссии, не понимая, о чем речь идет, поставит ему „несоответствие"?»

      На Западе в последнее десятилетие аттестация, нацеленная на принятие

      административных решений, становится все менее популярной. С одной сто-

      роны, предполагается, что руководитель должен хорошо знать, как работает,

      на что способен, чего стоит его подчиненный. При хорошо разработанной

      системе требований к должности, системе заработной платы руководитель в

      состоянии самостоятельно принять административное решение. С другой

      стороны, большинство исследователей отмечает, что работники, получившие

      повышение заработной платы, согласны с результатами аттестации, не полу-

      чившие — не согласны. Одновременно с не очень популярными администра-

      тивными решениями (а в вопросах заработной платы всегда есть недоволь-

      ные) компания проводит не очень популярную процедуру аттестации, резуль-

      таты которой работники могут пытаться оспорить. И у нас, и на Западе тру-

      довое законодательство стоит на защите интересов трудящихся.

      Есть компании, в которых бывают случаи увольнения без судебных по-

      следствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового зако-

      нодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководителей

      провести сокращение, завуалировав его под «несоответствие занимаемой

      должности», обречены. Во-первых, надо документально доказать это несоот-

      ветствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях «ставилось

      «соответствие», любой суд признает результаты несостоятельными.

      Живой бизнес

      Одна опытная сотрудница отдела кадров жаловалась: «В организации

      планируется крупное сокращение штатов. Руководство, чтобы избежать

      финансовых расходов при сокращении штатов, дало задание уволить часть

      сотрудников по результатам очередной аттестации. Ну как руководители

      не понимают, что аттестация не для того придумана! А так как все ра-

      ботники во время предыдущей аттестации получили хорошие отзывы, дока-

      зать, что за год резко ухудшилась деятельность, не удастся! Впереди судеб-

      ные дела».

      Другое дело, что проведение аттестации перед сокращением штатов

      позволяет руководителям принять более обоснованные решения.

      Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы — выяв-

      ление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популяр-

      ность этих целей связана, по-видимому, с пересмотром подхода к управлению

      человеческими ресурсами, когда человек рассматривается не как винтик в ог-

      ромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выго-

      ден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естествен-

      ных ограничениях, которые предъявляет рынок труда. Оказалось, что проще

      и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы ме-

      тодом увольнения. Отметим, что большинство организаций с высокой теку-

      честью кадров и низкой квалификацией персонала аттестацией не занимают-

      ся вовсе.

      Новый подход к аттестации нашел за рубежом свое отражение и в на-

      звании — вместо Appraisal (оценка) или Performance evaluation (оценка дея-

      тельности) все чаще используют Performance development review (обзор раз-

      вития деятельности).

      Пища для размышлений

      Я обсуждала вопросы аттестации с г-ном Филипом Замми-том, воз-

      главляющим отдел обучения и развития компании Playmobil, входящей в

      группу компаний Brandstetter Group — Malta, Мальтийский опыт интересен

      для нас тем, что в стране до 1986 г. существовала социалистическая сис-

      тема. Соответственно, во многом компании Мальты прошли те же этапы

      в работе с персоналом, которые сейчас проходят наши компании. Филип

      Заммит в 1998 г. работал над проектом МВД по аттестации. Он отметил,

      что ранее большинство компаний использовало аттестацию как админист-

      ративную процедуру. Сейчас ситуация в корне изменилась, и аттестация

      рассматривается как важнейший инструмент управления, способствующий

      развитию персонала и совершенствованию системы коммуникаций в компа-

      нии. «Старый» подход к аттестации он охарактеризовал как подход, ухуд-

      шающий деятельность сотрудников и компании в целом. Он обосновал это

      следующими доводами. Во-первых, в крупной компании невозможно обеспе-

      чить одинаковую объективность всех руководителей. Соответственно зар-

      плата во многом будет зависеть не только от реальной деятельности ра-

      ботника, но и от того, какие требования предъявляет руководитель лично,

      как он относится к подчиненному. В результате зарплата того, кто ра-

      ботает лучше, может оказаться ниже зарплаты менее успешного работ-

      ника, аттестованного другим руководителем. Во-вторых, традиционно по

      итогам аттестации в компаниях происходит индексация заработной пла-

      ты. Однако фонды, выделяемые для повышения заработной платы, зависят

      не столько от деятельности конкретного работника, сколько от финансово-

      го положения компании, которое определяется, в том числе, ситуацией на

      рынке. В результате работник, значительно улучшивший свою деятельность

      по сравнению с предыдущим периодом, может получить меньшее повышение

      заработной платы, чем по итогам прошлой аттестации, когда его деятель-

      ность была оценена гораздо ниже (и наоборот). Такая ситуация создает не-

      нужную напряженность и дискредитирует аттестацию. В-третьих, атте-

      стация с последующими административными выводами лишает работников

      чувства безопасности и вызывает страх (как перед любым экзаменом). Это

      может привести к снижению производительности труда.

      2.1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности

      Нет единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в

      процесс «3 в 1». Сторонники экономичного подхода (предпочитающие шам-

      пунь, бальзам и кондиционер в одном флаконе) утверждают, что не только

      можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные сомнения ситуация, при ко-

      торой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться

      его заработная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность),

      будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими

      слабостями.

      Противоположная точка зрения — при проведении аттестации цели не

      должны пересекаться (см., например, Robert L. Marthis, John H. Jackson (7)).

      Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, например, по-

      требность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устране-

      ния недостатков) от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход,

      при котором объединяются две цели — «Потенциал» и «Деятельность», а

      «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.

      На первый взгляд может показаться, что данное обсуждение носит су-

      губо теоретический характер. Однако понимание классификации целей по-

      зволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы

      проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в

      неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые ад-

      министративные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии)

      является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании

      процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ни-

      что сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если

      же цель аттестации — административная, то наибольшее значение имеет кор-

      ректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведе-

      ния сотрудника мнения руководителя о его работе.

      Важнейшее условие успешной аттестации — бесконфликтность це-

      лей, процедур, подготовки, ожиданий.

      Типичный конфликт:

      (Изменение заработной платы) (Улучшение деятельности)

      Большинство специалистов справедливо полагает, что вопросы зара-

      ботной платы и аттестацию надо разграничить. Если целью аттестации явля-

      ется принятие решения о вопросах зарплаты, все остальные задачи можно за-

      быть. Сотрудника при каждом сказанном слове будет волновать только одно:

      «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

      2.1.4. Теория и практика

      Представим себе компанию, которая проводит две аттестации — одну

      для оценки текущей деятельности и определения направлений развития пер-

      сонала, другую, через определенный интервал времени, для принятия адми-

      нистративных решений. Ни руководителям, ни службе персонала такое даже

      в страшном сне не приснится. С другой стороны, нелепой кажется ситуация,

      когда результаты аттестации никак не учитываются при изменении заработ-

      ной платы.

      Посмотрим, как это противоречие разрешается на практике. Robert L.

      Marthis, John H. Jackson (7) приводят в своей книге пример одного из подраз-

      делений компании Xerox. После двадцатилетнего опыта проведения аттеста-

      ции было решено внести в процедуру определенные изменения. Традиционно

      повышения заработной платы были привязаны к процедуре аттестации. По-

      «Оценщик»

      Судья Помощник

      сле анализа хода аттестации и возникавших конфликтных ситуаций было ре-

      шено создать новую систему, названную PF+D (performance feed back and

      development) — обсуждение деятельности и развитие. Ключевыми факторами

      новой системы стали:

      * Определение целей в процессе переговоров руководителя и работ-

      ника.

      * Обзор достижений через каждые шесть месяцев.

      * Подготовка аттестационной характеристики в конце года.

      * Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шкалах.

      * Обсуждение изменений заработной платы происходит через два ме-

      сяца после аттестационного собеседования.

      * Система фокусируется на поддержке и развитии персонала.

      В результате внедрения новой системы сотрудники отметили, что они

      стали лучше понимать задачи, стоящие перед их командой; результаты атте-

      стации стали восприниматься как честные и понятные; большая часть со-

      трудников отметила, что они лучше понимают, на основании чего изменяется

      их заработная плата.

      Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в

      крупной юридической компании в Бостоне. Аттестация сотрудников осуще-

      ствлялась для оценки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рас-

      сматривалось, кто и как работает, что необходимо подкорректировать. Были

      разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с кото-

      рыми знакомился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой

      сотрудник мог выразить свое мнение и согласие или несогласие с оценкой ру-

      ководителя). В дальнейшем (примерно через месяц) информация об эффек-

      тивности работы сотрудников использовалась при определении процента по-

      вышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 че-

      ловек административного и поддерживающего персонала. Не было ни одного

      конфликта! Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнитель-

      ными разъяснениями и получили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как

      же согласуется проведение аттестации для оценки деятельности и изменения

      заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница

      престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одно-

      временно, во-вторых, надо творчески относиться к теории, в третьих, вы-

      бранный подход работает и уже не один год.

      Примечание, и немаловажное: в подавляющем большинстве случаев,

      когда речь идет об изменении заработной платы по итогам аттестации,

      имеется в виду то, что мы называем индексацией. Пересматривается не

      система заработной платы (это совсем другая задача), и не подразумевает-

      ся уменьшение оклада (если нет перевода на нижестоящую должность).

      Ежегодно сотрудники получают (или не получают) некоторую прибавку к

      жалованью в рамках общего бюджета, причем размер этой прибавки зави-

      сит от того, как сотрудник работал в течение предшествующего года. В

      России такой ежегодный пересмотр заработной платы также получает все

      большое распространение, особенно в небольших компаниях.

      Чтобы подвести итоги, выделю основные моменты приведенного под-

      хода.

      1. В компании проводится ежегодный пересмотр заработной платы в

      рамках бюджета, выделенного на следующий год. Во время переговоров о

      размере, на который повышается заработная плата, необходимо учитывать,

      как работает сотрудник.

      2. Целью аттестации является не определение размера надбавки, а

      оценка деятельности сотрудника (результаты, качество, уровень достижения

      целей и т. п.).

      3. Правильно подготовленная процедура аттестации (и обязательное

      аттестационное собеседование) позволяет:

      * руководителю лучше понять, как работал сотрудник, что кроется за

      достижениями и неудачами, донести до подчиненного свое мнение;

      * сотруднику узнать, что думает о его работе руководитель, высказать

      свое мнение, подтверждающее или опровергающее точку зрения ру-

      ководителя, задуматься над своей деятельностью.

      4. По окончании аттестации в подавляющем большинстве случаев ру-

      ководитель и сотрудник (иногда с помощью службы управления персоналом)

      приходят к единому мнению о работе сотрудника. Организация предоставля-

      ет время для обсуждения и согласования результатов.

      5. После аттестации руководство знает:

      * общий бюджет для повышения заработной платы;

      * как работают сотрудники организации и почему.

      6. После аттестации сотрудник:

      * знает, как руководство оценивает его работу;

      * трезво оценивает сам свою работу.

      7. Обе стороны имеют достаточно информации, чтобы через опреде-

      ленный интервал времени (1-2 месяца) разумно подойти к вопросу обсужде-

      ния заработной платы.

      Такой подход позволяет собрать необходимую информацию для приня-

      тия управленческих решений, не превращать аттестацию в инструмент па-

      лочной дисциплины, построить конструктивные отношения в организации.

      Кроме того, он позволяет избежать недоразумений, например когда сотрудник

      искренне не понимает, почему ему в этом году не увеличили заработную пла-

      ту, рассматривая это только как намек на увольнение.

      Конечно, бывают эксцессы. Можно столкнуться и с личностными осо-

      бенностями сотрудников, не желающих признавать недостатки своей работы.

      Чем грамотнее подготовлена и проведена аттестация, тем меньше будет таких

      эксцессов.

      Кстати, результаты аттестации в нормально работающей организации

      редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % ра-

      ботников получают оценки значительно ниже средних и столько же — ис-

      ключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников рабо-

      тает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат —

      свидетельство правильной расстановки кадров и грамотного отбора персона-

      ла.

      2.1.5. Некоторые примеры формулирования целей

      Формулирование цели аттестации имеет двойное значение.

      Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать.

      После этого можно конструировать проект.

      Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттестации имеет идеологи-

      ческое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация — это необ-

      ходимая составляющая плана развития компании, а не очередная возмож-

      ность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.

      Пример 1.

      Цель аттестации — предоставить возможность руководителям и

      сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также бу-

      дущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим по-

      требность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить

      программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и

      задачами организации и отдела.

      Комментарии. Очевидно, что данная аттестация направлена на опреде-

      ление единых целей и их передачу сверху вниз. Как показывает опыт, самое

      трудное при такой аттестации — сформулировать цели, общие для ор-

      ганизации и для различных уровней. В данном случае миссиями и деклара-

      циями не обойдешься. Ведь каждый руководитель должен поставить своему

      подчиненному цель, обсудить с ним ее реалистичность, пути достижения, не-

      обходимую помощь, то, как и когда будет оцениваться достижение цели. Если

      цель декларативна и неконкретна, скажем, «повышение качества обслужива-

      ния клиентов», то и обсуждать и согласовывать тут нечего — и так понятно,

      что качество обслуживания клиентов надо повышать. (Более подробно о це-

      лях в части 2.3.5 — «Метод „Управление по целям"».)

      Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудниче-

      ство и открытый диалог между руководителем и подчиненным. Это предъяв-

      ляет высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их уме-

      нию вести конструктивный диалог.

      Данная цель четко сформулирована. Она вполне измерима и предпола-

      гает конкретный результат — согласованность текущей деятельности (зафик-

      сированную в аттестационной форме) и программы развития персонала.

      Важное условие реалистичности такой аттестации — наличие сформу-

      лированных целей, которые в процессе могут уточняться, обсуждаться и кор-

      ректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп работников.

      Пример 2.

      Цель аттестации — оценить деятельность сотрудников в реализации

      задач компании. Правильно осуществленный процесс аттестации должен

      также повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их

      осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две ос-

      новные задачи процесса аттестации:

      1. Дать сотрудникам обратную связь по их деятельности за последние

      шесть месяцев (у руководителя есть возможность выразить официальную

      благодарность и внести конструктивные критические замечания).

      2. Установить измеримые цели и предложить конкретные рекоменда-

      ции по улучшению деятельности и дальнейшему развитию (создание плана

      действий).

      Комментарии. Данная цель включает как идеологическую составляю-

      щую, так и конкретные направления работы и ожидаемый результат. Без лож-

      ного заигрывания с сотрудниками им объясняют, что организация рас-

      считывает на «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с

      помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые

      признаются компанией, получить благодарность не мимоходом, а официально

      и за определенные заслуги перед компанией. Такая формулировка цели под-

      черкивает важность сотрудников для организации.

      Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные момен-

      ты аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том,

      как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей

      на последующий период и выработка плана действий — что следует изме-

      нить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудни-

      ки продолжали развитие).

      Пример 3.

      Аттестация проводится в целях наиболее рационального использова-

      ния специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности

      за порученное дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбо-

      ра и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттес-

      тации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их

      соответствии занимаемой должности.

      Комментарии. Так и хочется сказать — без комментариев. Не говоря

      уж о том, что авторы данной формулировки, судя по всему, изъясняются на

      «новоязе» (совсем по Джорджу Оруэллу), в тексте явно сквозит желание при-

      пугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию

      для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «опре-

      деление деловых качеств работников»? Речь должна идти о соответствии дея-

      тельности работника стандартам выполнения работы в данной должности. И

      непонятно, какое отношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение

      подбора и воспитания кадров».

      Пример 4.

      Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и

      выявление потенциала сотрудников.

      Комментарии. Цель достаточно конкретная и ограниченная. Для ее

      реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными

      элементами которой будут определение ключевых характеристик (критериев

      и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям,

      грамотная оценка и собеседование. В результате будет выделена группа ра-

      ботников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формиро-

      вания резерва на продвижение. При этом в зависимости от того, по каким

      критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальней-

      шем планировать карьеру в качестве руководителя или в качестве специали-

      ста. По отношению к тем, чья оценка оказалась ниже нормы, руководители

      должны принять решение — чему обучать (и имеет ли смысл), как поддер-

      живать и развивать. Результатом такой аттестации станет план действий —

      программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные по-

      требности в развитии).

      Пример 5.

      Все в нашей компании зависит от каждого конкретного служащего

      компании. И руководители, и подчиненные в равной мере разделяют ответ-

      ственность за достижение успеха и изготовление продукции, максимально

      соответствующей стандартам качества компании. Эта высокая цель мо-

      жет быть достигнута только в том случае, если наши сотрудники будут

      высоко квалифицированы, максимально ориентированы на достижение успе-

      ха и если они будут доверять непосредственному руководителю и высшему

      руководству компании. Удовлетворение от работы и доверие к руководству

      зависит от степени отождествления служащего с целями, философией и

      политикой компании.

      Основная цель аттестации — помочь руководителю и подчиненному

      достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества.

      Комментарии. В данной формулировке прослеживается идеология

      компании — создание системы достойных открытых отношений. Очевидно,

      что аттестация нацелена на развитие сотрудничества между руководителями

      и подчиненными. И важнейшую роль в процессе будет играть аттестационное

      собеседование (что подразумевает серьезную подготовку и обучение руково-

      дителей). Однако если отвлечься от преамбулы и сконцентрироваться только

      на двух строчках, описывающих цель, возникает опасение, что цель слишком

      уж «размыта», непонятно, какой результат ожидается. Не исключено, что за-

      дача достижения и взаимопонимания может не менее эффективно решаться и

      другими способами.

      При проведении данной аттестации очень многое зависит от дальней-

      шей конкретизации задачи — разработки аттестационных форм, организации

      процедуры.

      Пример 6.

      Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых

      областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учи-

      тываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение дея-

      тельности работника с этими стандартами.

      Комментарии. Судя по формулировке цели, в процессе будет использо-

      ван такой метод, как «Поведенческие рейтинговые шкалы» (подробнее этот

      метод будет рассмотрен в части 2.3.4 данной главы). Формулировка цели

      предполагает, что существует описание должностей и выделены ключевые

      факторы для групп должностей (т. е. те факторы, без которых работа не мо-

      жет выполняться на должном уровне). Такая процедура аттестации предъяв-

      ляет высокие требования и к составлению аттестационной формы, и к фор-

      мулировке ключевых факторов.

      Пример 7.

      Основной целью системы аттестации является улучшение диалога

      между руководителями и подчиненными и повышение эффективности инди-

      видуальной деятельности персонала. Для достижения этих целей аттеста-

      ция должна обеспечивать выполнение следующих задач:

      * Оценка эффективности деятельности сотрудников в соответствии

      с их возможностями.

      * Планирование конкретных действий, направленных на повышение

      эффективности сотрудников, увеличение их вклада в достижение целей

      компании и повышение удовлетворенности сотрудников от работы в компа-

      нии.

      * Определение необходимости в обучении и повышении квалификации

      сотрудников.

      * Выявление потенциала сотрудников для продвижения или перемеще-

      ния в рамках компании.

      Комментарии. В целом данная формулировка отражает позицию ком-

      пании по отношению к сотрудникам и аттестации персонала. Цель аттеста-

      ции позволяет определить выбор метода и расставить акценты. Общее впе-

      чатление несколько портят редакционные небрежности, столь часто встре-

      чаемые в локальных документах. Например, придирчивый взгляд выделяет

      формулировку «Оценка эффективности деятельности сотрудников в соответ-

      ствии с их возможностями». Вероятно, имеется в виду сравнение деятельно-

      сти сотрудника со стандартами работы и выяснение причин того, почему он

      работает лучше/хуже, чем требуется,— либо его потенциал больше, чем не-

      обходимо в данной должности, либо ему трудно выполнять работу (не хвата-

      ет знаний, не нравится работа, внешние обстоятельства). Едва ли авторы дан-

      ной формулировки ставили перед собой задачу оценивать на аттестации воз-

      можности сотрудников.

      Как видно из приведенных примеров, нет единого рецепта по поста-

      новке и формулированию целей аттестации. Каждый вариант отражает задачи

      и ситуацию в конкретной компании. Не бывает целей правильных и не-

      правильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная

      и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование

      успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Подготовка кадрового резерва

      Есть должности, которым организация должна уделять особое внимание. Это должности руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом.

      Как измерить эффективность работы HR-специалиста
      Как измерить эффективность работы HR-специалиста

      Измерение производительности труда является неотъемлемой частью успешного бизнеса. Ключевой фигурой в этом вопросе является эйчар — именно он должен разработать систему KPI для каждой позиции. А по каким показателям оценивается деятельность самого HR-специалиста?

      «Профессии будущего»: что станет кошмаром родителей нынешнего поколения?

      Оценка, мотивация и управление деятельностью подразделений
      Оценка, мотивация и управление деятельностью подразделений

      Одной из самых трудных областей управленческого учета являются учет контролируемых факторов, отделение их от неконтролируемых и построение оценок и мотивации на этой основе. Что требуется от менеджеров подразделений? В чем преимущества последних? Почему так важно выделить контролируемые затраты и результаты?
      Команда студентов Вышки создало приложение для мониторинга вовлеченности аудитории

      Приложение, разработанное командой студентов факультета компьютерных наук, стало финалистом международного технологического конкурса студенческих проектов Imagine Cup 2017. Вместе с еще двумя российскими финалистами летом команда ВШЭ будет представлять страну на международном финале в Сиэтле, где поборется за главный приз в $100 000.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM