Три роли руководителя / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)
  11.05.2018 14:33:16
Работа по графику 2 через 2


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Нэда Сонгин 21.10.2016 12:09:03 (Изменен 09.11.2016 12:10:00)

Три роли руководителя

 

При назначении на должность нужно учитывать не только опыт, но и роль топ- менеджера.

 

Эффективности работы сотрудников и, в особенности, руководителей посвящено множество статей, исследований, дискуссий и кулуарных бесед. При всем многообразии факторов, которые влияют на то, насколько хорошо руководитель делает свою работу, и какую выгоду приносит компании, есть два критических. Если точнее, то это соответствие двух моментов – самой работы (т.е. специфики должности) и качеств, которыми обладает руководитель. В этой простой на первый взгляд формуле скрыт огромный потенциал для бизнеса.

Привычно представлять себе руководителя как универсального солдата, который отлично раздает задания, контролирует их исполнение, глубоко понимает свой бизнес и рынок,  умеет договориться с кем угодно и о чем угодно, а также придумает и осуществит любую стратегию. Было бы здорово, но так не бывает. Во- первых, единицы могут в совершенстве сочетать в себе все перечисленные навыки, а во вторых, на разных руководящих позициях нужны разные подходы. Конечно, для всех руководителей необходим стандартный набор умений и качеств, связанных с лидерством – мотивировать, ставить задачи, управлять процессами. Но при этом, в зависимости от функции и  области, роли руководителей будут существенно различаться.

В каждой организации существуют типовые сферы деятельности, окрашенные спецификой бизнеса и корпоративной культурой, текущими приоритетами. Каждая компания делает ставку на что-то свое, то, за счет чего именно она и именно на этом рынке добивается успеха. Например, в одной компании от руководителя отдела персонала ждут разработки стратегии, в другой – налаживания атмосферы в компании и установления коммуникации между подразделениями, в третьей – конкретных результатов, выраженных в количестве нанятых людей за соответствующие деньги. На консультантском языке это профиль должности, который описывает ключевые задачи и то, какой именно вклад человек на данной должности должен привносить в работу компании.

Таким образом, условно мы можем выделить три основные «типа» руководителей, которые будут различаться по необходимому набору «качеств для успеха» в своей руководящей роли.

  1. Стратеги, плановики, разработчики систем. Для этого типа руководителей первостепенная задача – создание основ, фундамента для функционирования организации, который будет актуален, как на текущий момент, так и на несколько лет вперед. Это стратегии развития, бизнес-планы, аналитические разработки, модели новых продуктов и т.д. Для этого типа руководящих должностей, помимо общих лидерских качеств, ключевой компетенцией будет очень хорошее понимание потребностей внутреннего клиента, т.е. компании. Их задача сделать так, чтобы «бизнесу было хорошо». Для этого важны выдающиеся аналитические способности, умение найти и интегрировать нужную и зачастую очень сложную и комплексную информацию, и, что немаловажно, отстоять свою позицию – убедить коллег, насколько предлагаемые мероприятия и изменения необходимы. Одним из критически важных качеств для такого типа руководителя является профессиональная честность/этичность. Такой человек в компании является, как правило, самым глубоким экспертом в том, что он делает, и нет кого-то, кто мог бы реально проконтролировать его работу. На нем лежит ответственность фактически «под честное слово» и, в связи с этим, крайне важными становятся его ценностные установки. Например, финансовый директор, предлагая решения о серьезных инвестициях, от успеха которых может зависеть будущее компании, должен уметь отстоять свою позицию даже при большом влиянии других руководителей, интересы которых могут существенно различаться.
  2. Координаторы. Задача таких руководителей – обеспечить результат посредством «чужих ресурсов». Их основная деятельность  заключается в постоянной коммуникации и налаживании отношений для достижения своих результатов (наиболее типичный пример – проектный менеджер или директор по связям с общественностью). Человек на такой должности должен обладать очень сильными навыками влияния, уметь воздействовать на оппонента не с помощью прямого авторитета, а за счет умения убеждать, склонять на свою сторону, объединять разных людей и подразделения. Здесь требуется гибкость и эмпатия, способность слышать и понимать потребности других, находить рычаги и слова для мотивации в каждом конкретном случае.
  3. Операционисты или «достигаторы».  Это классический линейный менеджмент, который отвечает за достижение результата посредством своих ресурсов (вмененных ему в ведение ресурсов компании и сотрудников). Здесь, в отличии от роли предыдущего типа, важна четкая нацеленность на конечный результат, умение составить план, донести его до руководства и подчиненных,  обеспечить реализацию, а также уверенность в себе и своих решениях, хорошее понимание выгод бизнеса.  От такого руководителя требуется директивность – способность четко ставить задачи и контролировать их исполнение, ориентируясь на конкретный желаемый результат.

Конечно же, все руководители разрабатывают стратегические или операционные планы, все должны хорошо понимать свою область управления, решать сложные задачи и координировать процессы.  Суть выделения руководителей разных типов в том, чтобы понимать в чем первостепенная роль того или иного руководителя в цепи создания ценности для организации. Например, чтобы пришли деньги или была произведена и доставлена продукция, нужно, чтобы кто-то сначала сделал план, посчитал, оценил, разработал продукт или услугу, кроме того, все это должно пройти ряд внутренних согласований, проектной деятельности, контроля качества и т.д. Как в театре: чтобы мы как зрители увидели игру актеров (операционисты), надо, чтобы сценаристы, композиторы, сценографы, художники и т. д. сделали свою подготовительную работы (стратеги), а все те, кто за кулисами – мастера по свету, звуку и т.д. проделали свою часть (координаторы).

Перечисленные выше типы были разработаны Hay Group на основе анализа 600 выдающихся руководителей, для которых определялись ключевые компетенции. Метод был разработан в США, но применяется по всему миру. В России специфика бизнеса только обостряет типажи должностей. Огромный перекос в сторону директивности и командности создает серьезный недостаток, в первую очередь, координационных должностей.  Если человек нацелен быстро давать команды, а исходя из потребностей бизнес-процесса он должен договариваться, то он не будет эффективен на своей должности, а если аналитика поставить на линию фронта, например, в продажи, то выдающихся результатов тоже не будет. Это важно четко осознавать и при найме новых людей, и при планировании карьерных продвижений. Если роль существенно меняется –потребуется серьезная программа развития. Из аналитика невозможно в одночасье стать крутым продавцом или переговорщиком. Для этого требуется время и опыт работы.

Понимание типов руководящих ролей можно использовать для оценки эффективности работы руководителей. Так для первого типа имеет смысл оценивать только качественные показатели для оценки результатов – действия этих людей направлены на долгосрочный период и по определению не могут приносить незамедлительный результат. Этот момент всегда вызывает вопросы и недоумение. Самая большая ошибка владельцев бизнеса и CEO – ставить сиюминутные KPI в деньгах. Тогда как для целого ряда должностей важнее оценивать то, насколько их работа реально помогла компании в целом работать лучше. Здесь речь даже не о том, как платить бонус, а о том, как оценить качество и результат работы (за который потом можно заплатить бонус, но это уже другая история).

Иными словами хороший показатель (KPI) –  это то, на что человек может напрямую влиять посредством своей деятельности. В противном случае это будет искусственный и неработающий инструмент, скорее демотивирующий руководителя. Для трех описанных типов руководящих должностей будут, соответственно, работать и разные типы мотивации. Поэтому для стратегов основную часть оклада, скорее всего, будет составлять фиксированная часть, и оценка их работы будет в основном завязана на качественных KPI. Для координаторов особенно важен баланс между фиксированной и переменной частью для того, чтобы люди на этих позициях добивались поставленных целей, но не любой ценой, а учитывая интересы разных подразделений и факторы, связанные с коньюнктурой. А вот для должностей операционного типа как раз отлично подойдут классические четкие и понятные количественные KPI, выраженные в цифрах (продать, произвести, привезти и т.д.), на которых основывается существенная переменная часть вознаграждения.

Однажды я работала с компанией, которая испытывала сложности с маркетинговой функцией. Для выхода из кризиса в приоритетах стояло быстрое развитие, а в планах – множество проектов по разработке новых решений для клиентов. Компания создавала различные рабочие группы по курированию проектов и формированию новых процессов, но ситуация становилась только хуже. Руководители постоянно приходили с жалобами друг на друга генеральному директору, а поставленные планы срывались. Анализ ключевых руководящих должностей и оценка работавших на них людей выявил корень проблемы и пути ее решения. Оказалось, что компания, а это была очень престижная организация, нанимала на протяжении многих лет именитых лидеров, каждый из которых был нацелен на достижение «своего» результата, но при этом был совершенно неспособен договориться с другими или подумать стратегически, поступившись сиюминутными целями в своей области. Все они были действительно великолепными руководителями и притом дорогостоящими, но компания испытывала огромный недостаток в координационных и стратегических руководящих должностях.  В результате проведенной работы от наиболее экстремальных «диктаторов» пришлось отказаться, для ряда руководителей были проведены программы обучения и коучинга, нацеленные на развитие сотрудничества между подразделениями и умения услышать потребности другого руководителя, а также внутри компании были продвинуты несколько сотрудников, которые взяли на себя координационную функцию по ключевым проектам (для них были изменены показатели эффективности). Генеральный директор взял на себя разъяснение внутри компании долгосрочных целей бизнеса,  также вклада в их достижение различных подразделений и их лидеров. Все это позволило снизить общее напряжение – вместо баталий руководители получили возможность действовать, имея соответствующую поддержку и мотивацию.

Компании, которая хочет сбалансировать сочетание руководителей разных типов, нужно делать следующее:

- Четко понимать специфику целей и задач руководящих ролей в компании. Глубоко анализировать, в чем именно заключается их ценность для бизнеса и уже, исходя из этого, подбирать на эти должности соответствующих людей.

- Ставить правильные KPI, на основе которых формируется пакет вознаграждения. Не бояться качественных показателей для должностей первого и второго типов – они в этом случае будут работать лучше, чем цифры, а кроме того будут стимулировать диалог, а не внутреннюю борьбу с коллегами.

- Анализировать, какие существуют перекосы и несоответствия между требованиями к разным должностям и конкретным людям, их занимающим. Понимать каких именно должностей (стратегических, кроссфункциональных или достигаторских) и людей не хватает компании. Каких навыков недостает действующим руководителям и, соответственно, инвестировать в развитие людей именно в том направлении, которое необходимо именно для их целевой должности и для успеха конкретной компании.

Материал подготовлен специально для газеты "Ведомости"



Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM