KPI и трудовое законодательство. Почему KPI в России практически не работает? / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Митрофанова Валентина Васильевна 20.02.2012 16:04:45 (Изменен 20.02.2012 16:45:47)

KPI и трудовое законодательство. Почему KPI в России практически не работает?

Согласно определения данного в Википедии: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)» используется русский перевод "ключевые показатели эффективности" (КПЭ)».

Путей построения системы KPI в организации очень много, но исходя из российской практики многие их этих путей просто тупиковые. По своему опыту могу сказать, что пока видеть идеально работающей эту систему мотивации мне на российском рынке не приходилось.

Большинство проблем, на мой взгляд, связано с общими проблемами управления персоналом, ведь мало того, что разработать данную систему достаточно сложно, особенно если она внедряется во всей компании и не только для работников производства и работников отдела продаж, но самое главное, что эта система требует управленческой дисциплины, очень точного учета результатов, постоянного корректирования и контроля работы  персонала.

Но в этой статье, я бы хотела поговорить в первую очередь о том, насколько данная система вписывается в требования и ограничения установленные трудовым законодательством.

Для того, чтобы просто голословно не цитировать здесь нормы законодательства и судебную практику, предлагаю прокомментировать стандартную ситуацию внедрения системы и прописание критериев KPI.

Итак, вопрос №1. Как внедрить?

Мало кому из нас так везет, что систему мотивации мы разрабатываем до того, как первый работник принимается на работу в компанию сразу же при приеме на работу знакомясь под роспись с локальными актами, в том числе положением, в котором прописана его система мотивации на основании KPI.

Как правило, внедрять эту систему мотивации приходится при уже существующем штате работников, которые уже какое –то время работают в Вашей компании и ознакомлены с порядком стимулирования их труда.

То есть для работников в данном случае происходит изменение условий труда, так как оплата труда, в том числе компенсационные выплаты прописываются у работника в трудовом договоре согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ.

Если работодателю необходимо в связи с внедрением KPI поменять вид стимулирующих выплат, их размер, порядок выплаты, критерии, при которых они выплачиваются, то необходимо закрепить все эти вопросы в локальном акте согласно ст. 135 Трудового кодекса и ознакомить работников с данным актом под роспись согласно ст. 22 Трудового кодекса.

При этом, так как  чаще всего система мотивации по KPI редко вызывает бурю восторгов у работников ввести ее при добровольном согласии всех работников не удается, поэтому необходимо будет вводить ее по процедуре предусмотренной ст. 74 Трудового кодекса, то есть:

- уведомить работников письменно за 2 месяца,

- объяснить причины таких изменений,

- в случае несогласия работника – предложить ему вес возможные переводы, при несогласии – прекратить трудовой договор по ст. 77 часть первая пункт 7 Трудового кодекса.

Вроде все просто и понятно, но, как бы не так. Что говорить по поводу внедрения изменений по инициативе работодателя судебная практика?

Согласно Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 (ред. от 28.09.2010) "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации":  21. Разрешая дела о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми был прекращен по пункту 7 части первой статьи 77 Кодекса (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора), либо о признании незаконным изменения определенных сторонами условий трудового договора при продолжении работником работы без изменения трудовой функции (статья 74 ТК РФ), необходимо учитывать, что исходя из статьи 56 ГПК РФ работодатель обязан, в частности, представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения. При отсутствии таких доказательств прекращение трудового договора по пункту 7 части первой статьи 77 Кодекса или изменение определенных сторонами условий трудового договора не может быть признано законным.

И сразу же встает практический вопрос? Какими такими изменениями организационных или технологических условий труда может работодатель обосновать введение системы мотивации на основании  KPI? Причем обратите внимание, что внедренная система мотивации не должна ухудшать положение работников по сравнению с условиями коллективного договора. И сразу же у работодателя, имеющего коллективный договор появляется большая проблема  решения вопроса, а не ухудшает ли новая система мотивации положения работников.

Но, даже при отсутствии коллективного договора, обосновать невозможность сохранения предыдущих условий труда по причинам изменений организационных, технологических условий труда практически невозможно.

То есть, пройти процедуру внедрения системы мотивации на основании KPI законно можно только при наличии письменных согласий работников.

 

Вопрос №2. Критерии, которые должен достичь работник  и их соответствие нормам трудового законодательства.

Проблем здесь огромное количество. Разберем только некоторые из этих проблем.

  1. Нечеткость критерия. Например, лояльность, добросовестность, достаточность мер и т.д.  Установить однозначное понимание  таких критериев, невозможно, а значит почва для спора с работником всегда готова. Работодатель «обвиняет» в нелояльности работника по причине отсутствия энтузиазма при исполнении тяжелых задач, а работник категорически не согласен, считая себя супер-лояльным, так как он здесь работает и не ищет другую работу.
  2. Невозможность увязать работу многих должностных позиций  со стратегическими целями и задачами работодателя. Ну, например, абсолютно формальная работа бухгалтера по расчету заработной платы через какие критерии  и параметры может быть связана с главной целью компании – увеличение доли на рынке на 5%?
  3. Сами критерии, позволяющие производить расчет мотивационных выплат в неком диапазоне. Здесь очень очень тонкая грань всегда будет с обвинением в применении неустановленного законом вида дисциплинарного взыскания.  Для примера, приведу всего один критерий: качество выполнения должностных обязанностей, предположим которое оценивается  от 0 до 1 балла и принесет работнику от 0 до 0,3 – коэффициент расчета стимулирующей выплаты.

Итак, работник, в обязанности которого входит предоставлять некие отчеты еженедельно своему непосредственному руководителю, в какую то неделю задержал отчет, по факту чего на работника было наложено дисциплинарное взыскание в виде замечания. В принципе, все остальные обязанности работник грамотно,  своевременно и качественно выполнял.

По итогам учетного периода работнику непосредственный руководитель выставил за данный критерий коэффициент 0,8, что в итоге повлекло за собой коэффициент расчета стимулирующей выплаты в размере 0,25.

Насколько эта система ложиться в рамки трудового законодательства? Если на работника было наложено дисциплинарное взыскание, можно ли работника завуалировано «наказать» понижением коэффициента за одно и то же нарушение? Согласно ст. 193 Трудового кодекса – нет.  Вы скажет это не наказание. А что это?  Со слов работника «наказали меня за задержку отчета – срезали  коэффициент». Со слов  непосредственного руководителя «не сдал вовремя отчет, снизим коэффициент, в следующий раз будешь знать как отчеты задерживать» . Ну что? Все еще считаете что это не наказание?

А есть ли такой вид наказания как снижение в итоге размера премирования? Согласно ст. 192 Трудового кодекса – нет. Если работник в чем то виноват – замечание, выговор, увольнение – вот и весь набор. Ни снижений коэффициентов, ни снижения размеров стимулирующих выплат в трудовом законодательстве не предусмотрено.

И, вернувшись к самому началу, к основе основ – у работника в данном учетном периоде нет факта добросовестности исполнения обязанностей (ведь проступок, нарушение должностных обязанностей было), но вот стимулирующая премия в конечном итоге все-равно была выплачена. Понятно. Что в меньшем размере, чем могла бы быть, если бы коэффиент был установлен по максимуму, но тем не менее.  Опять же наступили на норму Трудового кодекса, а именно на ст. 192 Трудового кодекса – нет факта добросовестности, нет стимулирующих выплат. Я уже не говорю про отнесение в дальнейшем на затраты таких сомнительных мотивационных выплат.

Так что же делать? Что российское трудовое законодательство не позволяет применять KPI? Да все оно позволяет, если только подойти ко всему с умом. KPI – это не система мотивации дополнительно к базовой части (окладу, как правило). KPI – это система оплаты труда, то есть именно сама базовая часть. Это не премия, это некий аналог сдельной системы оплаты труда. И, компании, не понимающие это и внедряющие ее как мотивация – обречены наталкиваться на нормы трудового законодательства и лавировать между ними. Я не говорю, что это невозможно. KPI можно прописать и как систему стимулирования, но понимая, каким образом должны оцениваться и прописываться критерии и как в зависимости от этих критериев должна выстраиваться сама премия.

И возвращаясь к управленческой составляющей критериев KPI, хочется сказать, что лучше не внедрять эту систему, чем внедрить ее так, как внедрили многие российские компании. По принципу: «сейчас это модно», «все внедряют, чем мы хуже», « у них это отлично работает и у нас тоже будет работать», «мне любопытно попробовать», и т.д.  Потому как какие цели, такие и результаты.

Причем те характеристики данной системы мотивации, которые озвучиваются разными авторами как огромные преимущества на практике обращаются именно в недоработки. Поэтому кроме требований трудового законодательства можно назвать следующие проблемы почему эта система не работает на многих российских компаниях.

  • Адресная принадлежность. Закрепление ключевого показателя эффективности не за той группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится вне зоны его ответственности или вне зоны его возможностей, по крайнем мере без слаженного взаимодействия с другими группами).
  •  Достижимость. Две крайности: легкая и из за этого обесцененная достижимость или недостижимость как антимативация. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%.
  • Открытость к действиям. Пользователи должны иметь возможность  вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено. Но, компании, как правило, увлекаясь любованием своей системы не позволяют ее корректировать. Еще одной проблемой является сложная процедура изменения системы внутри компании – иногда компания создает такую управленческую процедуру изменения внутренних документов сопоставимую с процедурой изменения конституции России.
  • Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать вни-
  • мание и усилия работников на достижении нескольких высокоприоритетных задач, но очень часто глядя на критерии  невозможно даже между ними определить приоритеты. И количество критериев иногда устанавливается около 10, что в принципе не дает какого-то четкого конкретного фокуса..
  • Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими
  • для понимания. Самое главное здесь «должны быть» - чтобы они легко воспринимались должно быть и четко прописание критерия и его оценки и должна проводится разъяснительная постоянная работа с персоналом. На практике же это не соблюдается в большинстве случаев.
  • Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и
  • «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.   Опять же сколько на практике наблюдается рассогласований между критериями даже одного сотрудника или одного подразделения.
  •  Простота измерения. Ключевые показатели эффективности  должны быть легко измеримыми и самими сотрудниками и руководителями, причем не только в конце учетного периода, но и в процессе. А как оценить: «увеличение степени  удовлетворения клиентов» , «повышение уровня взаимодействия между отделом продаж и отделом маркетинга». Это даже не критерии…я уж помолчу относительно возможности их оценки. В каких единицах они измеряются?
  •  Сопоставимость.  Одна из главных проблем российского бизнеса. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как процент закрытия вакансий по разным позициям и даже разным регионам. И  рынок труда и сложность вакансий и количество потенциальных кандидатов – все это движимые показатели.

В общем, система KPI как и любой очень хороший, но сложный инструмент будет работать только при правильной разработке и применении. А у нас во многих компаниях проблема как с первым, так в большей степени и со вторым.

А если на все это наложить еще и несоблюдение норм законодательства при внедрении этой системы сразу вспоминается «хотели как лучше…. », а теперь – разбираемся с демотивированным персоналом, с огромным количеством работы по разработке и оценке критериев, и с…..судебной и инспекционной практикой.


Метки данной записи: kpi трудовое законодательство статья 77 тк рф статья 74 тк рф система kpi

Комментарии
Alexander G. Shmelyov 20.02.2012 18:01:20

Валентина Васильевна, мне очень понравилась Ваша статья. В ней ясно и аргументировано изложено, какие именно факторы затрудняют внедрение KPI. Я бы позволил себе назвать эти же 2 главных фактора, но немножко "своими словами". Это, во-первых, нежелание работников подвергаться оцениванию (!), а, во-вторых,  поддержка этого нежелания со стороны судебно-инспекционной бюрократии. То есть, никто Вам, конечно, явно не заявит "Я не желаю, чтобы меня оценивали, чтобы меня оплачивали по фактическим результатам моего труда!", но по сути подразумевается именно это. Люди в подавляющем большинстве допускают , чтобы их зарплата была связана с их квалификацией, с их статусом (должностью) в организации, с их затрачеными усилиями, но  НЕ хотят, чтобы она  была связанной с фактическими производственными результатами ( хотя со време социализма в России минуло уже более 20 лет). Почему? -  Тут тоже надо понять, что причина не одна. Тут кроме "непривычки", кроме субъективных факторов, есть и объективные:  Потому что этот результат не вполне зависит от  усилий самого работника  (из-за плохой организации производства).

Итак, подчеркнем, что KPI работает там, где уровень организации  производста и культура управленческой деятельности достигает какого-то разумного порога. Но до того, как этот порог достигнут, внедрение KPI будет встречать сопротивление, причем в значительной степени обоснованное. Так что начинать надо не с этого, а с организации ключевых бизнес-процессов. А когда эти процессы не организованы, то KPI принесет больше проблем, чем пользы.

 

С ув,

А.Г.Шмелев  

Бабушкин Эдуард 20.02.2012 18:07:39

Александр, а если достигунт уровень организации производства и культуры управленческой деятельности и .... перейден?

Можно помыслить ситуацию, что KPI УЖЕ НЕ НУЖНЫ?

Сергей Мустафаев 22.02.2012 13:05:57

При всем уважении, материал кажется притянутым за уши. Описанные сложности внедрения по причине законодательных ограничений равно применимы и к любой другой системе, как и к KPI. Но главное - вы оттталкиваететсь от явно ложного посыла о стимулирующем характере такой выплаты, хотя аналогия их со "сделкой", которая (сюрприз!) появляется таки ближе к финалу, возникает, уверен, у многих практически сразу.

KPI не реализуется качественно не потому, что закон мешает, а потому, что для качественного его внедрения  нужно четкое представление о взаимной связи функций работников и понимание иогового продукта их труда. А откуда им взяться, если подавляющее большинство компаний строят бизнес "на коленке"? Это не говоря про учет, без которого KPI тоже не вырисовывается.

Лично мне приходилось видеть внедренные рабочие системы. живые, реальные и документально подкрепленные. Не в Росии, правда, а в Беларуси и в немаленьком по здешним меркам бизнесе, но тем не менее. И там был и учет (который всё равно пришлось дорабатывать), и хорошо прописанный функционал, и качественный контроль. Поверьте, трудности законодательства были далеок не самыми сложными для преодоления при внедрении.

Бабушкин Эдуард 11.03.2012 21:11:01

Сергей, а вы напишите свой пост

Про то, что бы ло самым сложным и т.д.

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM