сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве
  05.09.2017 8:55:25
Активно ищу работу в T&D


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Аудит системы управления персоналом в крупной компании




Аудит системы управления персоналом, проведенный на заводах Группы INSOL позволил выявить недостатки в системе управления персоналом, приводящие к низкой эффективности работы предприятий, а также разработать программу оптимизации HR-системы.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Оценка эффективности деятельности HR-служб : кадровый аудит
Стратегический HR : Оценка эффективности деятельности HR-служб
Оценка персонала

Автор: Елена Фтиц, директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Дата публикации: 30.06.2009



До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации , а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям ( Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).



Аудит кадровых процессов

Направления деятельностиПараметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсовОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персоналаОписание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персоналаОценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Разработка системы стимулированияАнализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персоналаОписание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации

6. Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельностиОценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнениеОценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятияДиагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

• процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний . 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:

- перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

- установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

- создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

- переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:

- внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

- создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

- создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

- создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

- размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

- внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом:

- проведение ротации в отделах кадров заводов;

- обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

- внедрение системы отчетности по учету кадров;

- ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц, директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL — коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Share |

 

Версия для печати

Читайте также


HR-аудит в компании

Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.


Аудит кадровых документов своими силами
Аудит кадровых документов своими силами

Кадровый аудит включает в себя экспертную оценку правильности ведения кадрового документооборота, включая анализ текста конкретного документа на соответствие его требованиям трудового законодательства и оценка рисков наложения санкций при проведении проверок и в случае трудового конфликта.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM