сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения


Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения

Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?

Тематические разделы:
Подбор персонала
Подбор персонала : Адаптация персонала

Источник: www.hrmaximum.ru

Автор: Крымов Александр Александрович, к.п.н., бизнес-тренер, консультант

Дата публикации: 19.06.2012



Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения
В адаптации новых работников, помимо их профессионального уровня и личностных особенностей, конечно, играют роль такие факторы, как стадия развития компании, корпоративная культура, наличие специальных механизмов и инструментов введения в должность. Однако все эти аспекты существенны для адаптации рядовых сотрудников и руководителей низшего и среднего звена. Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?

Адаптация нового работника в компании – только одна сторона медали. Другая, не менее (а может, и более) важная – испытательный период, предусмотренный ТК РФ. Работодатель заинтересован в том, чтобы максимально быстро убедиться: отобранный кандидат действительно способен справиться с обязанностями и принесет компании ожидаемую отдачу. Сложность в том, что результаты труда нового топ-менеджера обычно проявляются через достаточно долгое время – от полугода до года, тогда как в его способностях надо убедиться за 1-2 месяца. Поэтому во многих организациях принято разделять «испытательный срок» и «адаптационный период», тем более когда речь идет о руководителе высшего звена.
В чем же заключаются особенности адаптации новых для компании топ-управленцев? Но для начала разберемся, кто эти люди, и чем они отличаются от прочих сотрудников.

Новая планета в системе



Интуитивно понятно, что топ-менеджеры – это «большое начальство». Но если в случае с генеральным директором все очевидно, то, например, главный механик на заводе – «топ» или нет? А кем является главный инженер или главный архитектор проекта девелопмента, либо же главный бухгалтер на любом предприятии?

В российском бизнесе так сложилось, что одни и те же должности в разных компаниях могут иметь неодинаковый статус и «вес»: в некоторых – безусловно, относятся к высшему эшелону корпоративной иерархии, а в иных – скорее к среднему звену. Например, в одних организациях глава HR-подразделения занимает пост директора по персоналу и по табелю о рангах он на уровне заместителя генерального, в других – в лучшем случае функционер в чине начальника отдела. Понятно, что при таких отличиях вопрос об адаптации будет решаться по-разному.

Чтобы устранить неопределенность, под топовыми должностями будем понимать такие, на которых работники, их занимающие, отвечают следующим характеристикам:
- прямо и непосредственно подчиняются первому лицу компании, получают от него задания и отчитываются перед ним;
- входят в местную команду «топов» (совет директоров или иной орган) на равных с прочими правах, а не просто вызываются для отчетов;
- несут полную ответственность за участок (направление) работы, заметный на общекорпоративном уровне;
- их труд оплачивается по высшему разряду, также они имеют специальные льготы и привилегии.
Обратим внимание, что такие люди не обязательно являются именно руководителями: они могут и вовсе не иметь подчиненных.

Пример

На промышленном предприятии начальник цеха численностью в несколько сотен человек может считаться управленцем среднего звена и встречаться со своим директором раз в месяц. Зато у этого директора может быть главный юрисконсульт, работающий с ним в постоянном контакте и входящий в правление, но не имеющий никого в прямом подчинении.

Топ-менеджеры отличаются от остальных сотрудников прежде всего тем, что их деятельность заключается в определении корпоративной политики, выработке и принятии ключевых решений. Появление такой крупной фигуры в компании подобно вторжению нового небесного тела в Солнечную систему или возникновению нового государства на политической карте мира: с его приходом меняется весь расклад. Отсюда – и специфика адаптации топ-менеджеров. Они прямо и непосредственно влияют на внутреннюю расстановку сил, позиции и взаимоотношения остальных участников команды. Ведь не только новому руководителю нужно адаптироваться в организации, но и, наоборот, сотрудникам приходится привыкать к пришедшему управленцу.

Пример
Первое лицо, управляющий владелец бизнеса, озабочен растущими расходами предприятия. Он вводит ранее не существовавшую должность финансового директора. Теперь все высшие руководители обязаны утверждать у него свои бюджеты и отчитываться в их исполнении.
Нанятый на эту должность специалист уже в первые дни обнаруживает серьезные финансовые «черные дыры» в деятельности нескольких основных подразделений, что ставит вопрос о компетентности возглавляющих их директоров (каждый из которых работает в компании с момента ее основания).
Легко предположить, какие коллизии неизбежно возникнут в команде «топов».


Поэтому успех или неудача «интродукции» нового управленца высшего звена, а также линия поведения HR-менеджера во многом определяются конкретной ситуацией в компании и причинами появления «топа».

Сценарии развития событий



Наем нового менеджера высшего эшелона – событие неординарное. Некоторые компании переживают его лишь 2-3 раза за время своего существования. Тем не менее, есть всего четыре типовых сценария развития событий. Рассмотрим их в порядке возрастания сложности:

1.
«Новая метла»: смена состава. Приходит новый владелец организации или первое лицо, и происходит замена всей «верхушки». Ситуация для HR-специалиста не слишком приятная, зато довольно простая. Выбор невелик: сразу искать новую работу или подождать.

2.
Замена выбывшего топ-менеджера. По тем или иным причинам высвобождается топовая должность, и на нее подыскивается новый человек. Ситуация также не вызывает особых затруднений, поскольку функционал должности, ее позиция и взаимосвязи с другими уже сложились: новичку надо лишь перехватить «эстафетную палочку». Но могут возникнуть и сложности. Сильный менеджер, пришедший из другой компании, неизбежно попытается воспроизвести на новом месте привычные для него схемы поведения, а они могут оказаться неадекватными корпоративной культуре.

3.
Создание новой топовой должности. В этом случае автоматически появляется необходимость реформирования организационной структуры (см. выше пример с наймом финансового директора). Подобная ситуация может сложиться, скажем, при создании дирекции по маркетингу в компании, где до этого царили коммерсанты. При этом сценарии сохраняются все сложности предыдущего, но прибавляется еще такой мощный фактор, как изменение политической расстановки сил в верхнем эшелоне предприятия, а также неизбежные при этом конфликты. Даже при благоприятном развитии отношений новичка и первого лица другие члены команды руководителей могут создать множество проблем.

4.
«Перестройка». Серьезные изменения в организационной структуре и системе менеджмента (например, переход от «ручного» управления к электронному или внедрение новых управленческих технологий, таких как бюджетирование) по инициативе владельцев бизнеса и/или первых лиц. В данном случае от HR-специалиста требуется компетентность уже не только в области адаптации «топов», но и в инновационном менеджменте.

Крупные нововведения, затрагивающие все или почти все структуры компании, неизбежно вызывают серьезное сопротивление сотрудников, в том числе, в верхних эшелонах. Одни менеджеры не готовы менять устоявшиеся привычки и стиль работы, другие – ощущают серьезный ущерб для себя (повышение ответственности, снижение власти и влияния), третьи – просто не могут приспособиться к новым условиям. Нередко это приводит к необходимости замены даже не одного, а нескольких высших управленцев, причем бывает, что они покидают компанию по собственной инициативе.

Случается и так, что первое лицо, затеявшее «перестройку», специально нанимает для этого команду «менеджеров-новаторов», владеющих современными технологиями и готовых внедрять их. Это вызывает серьезные конфликты «ветеранов» и «новичков».

Может показаться парадоксальным, но четвертый сценарий по диалектической спирали возвращается к проблемам первого, только толчком к развитию событий служит не замена собственников и первых лиц, а совершенствование системы управления компанией.

Суммируя, можно сказать, что главные условия успеха HR-специалиста в адаптации нового топ-менеджера – правильная оценка сценария развития событий и их последствий, определение круга лиц, на которых так или иначе повлияет приход новой мощной фигуры, прогнозирование их реакции (позитивной или негативной).

Типичные проблемы адаптации топ-менеджеров, возникающие при разных сценариях, приведены в Таблице 1.




Типичные проблемы адаптации топ-менеджеров, возникающие при разных сценариях



Сложности корпоративной культуры

Корпоративная, или (в более широком значении) организационная, культура включает:
- признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения сотрудников;
- философию компании;
- стиль лидерства и руководства;
- формы и способы управления;
- осознание работниками себя и своего места в организации;
- трудовую этику и мотивацию;
- способы и язык общения на предприятии;
- отношение ко времени;
- внешний вид работников, их поведение, верования;
- характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.п.

В научно-деловой литературе часто подчеркивается значение корпоративной культуры для успешного развития компании и внедрения инноваций . Одни культуры не приемлют новшеств, создают практически непреодолимое сопротивление. Другие, напротив, направлены на непрерывное совершенствование и самообучение.

Это относится и к адаптации топ-менеджеров. Ведь корпоративная культура представляет собой свод неписанных законов и правил, норм поведения, следование которым поощряется, а их нарушение – карается. То, что естественно для одной компании, может быть табу для другой. Сложность в том, что эти нормы обычно действуют неформально, проявляясь во взглядах и поведении людей; более того, в ряде случаев они противоречат утвержденным правилам. Успех адаптации новичков зависит от нескольких факторов:
- насколько культура компании соответствует той, в которой прежде работал новый топ-менеджер;
- насколько он в своих взглядах и стереотипах поведения зависим от привычной для него культурной среды;
- насколько он лабилен, способен воспринять новую для него культуру и адаптироваться к ней.

Отметим, что в некоторых ситуациях (сценарии 1 и 4) от команды новых «топов» как раз и ожидается не столько привыкание к традиционной для компании культуре, сколько, наоборот, ее изменение.

В современных организациях, работающих на территории России, выделяется три базовых типа корпоративных культур, определяемых, прежде всего, историей возникновения и развития компании :

1.
Постсоветские – как правило, крупные организации, являющиеся прямыми наследниками предприятий советского периода. Особенности культуры: консерватизм, неповоротливость, жесткая иерархия управления и распределения обязанностей, ностальгия по «золотому прошлому» как одна из главных ценностей. От сотрудников ожидается приверженность, стабильность, послушание вышестоящим.

2.
Неороссийские – мелкие или средние компании, созданные своими владельцами в начале 1990-х годов. Культура отличается эклектичностью, неравномерностью развития разных элементов системы управления, высокой зависимостью от взглядов и поведения собственников, которые, как правило, играют роль первых лиц. Главная ценность – краткосрочный коммерческий результат (прибыль). От работников ожидается энергичность, предприимчивость, инициатива.

3.
Международные – крупные компании, где существует десятилетиями развитая система управления, в частности, HR-менеджмента, предусматривающая целенаправленное развитие и поддержание сильной корпоративной культуры. От сотрудников ожидается, прежде всего, лояльность организации, разделение ее миссии и ценностей, командный дух. Особенно важно наличие хорошо отлаженной системы адаптации новых работников, в том числе на топовые должности.

Заметим, что миграция отечественных топ-менеджеров из постсоветских и неороссийских компаний в международные встречается крайне редко. Там предпочитают либо «выращивать» кадры внутри корпорации, либо, в крайнем случае, брать их из других транснациональных организаций. Это неудивительно, поскольку общие принципы менеджмента схожи, и от новичков требуется минимальная адаптация.

Случаи прихода топ-менеджеров из международных корпораций в отечественные обоих типов встречаются чаще: руководители полагают, что специалисты с таким опытом могут привнести в организацию современный стиль и методы управления. Однако подобные затеи зачастую не дают результата. Топ-менеджеру, выросшему в иностранной компании, бывает крайне сложно адаптироваться как к постсоветской, так и (в большинстве случаев) к неороссийской корпоративным культурам.

Переходы управленцев топового уровня между организациями с постсоветской культурой вызывают минимальные издержки, т.к. данные предприятия в целом похожи одно на другое. Но миграция этих руководителей в неороссийские компании вызывает сложности: они с трудом приспосабливаются к напряженному ритму, быстро меняющимся условиям и необходимости принимать собственные управленческие решения. Попав в организацию с неороссийской культурой, такой менеджер поражается отсутствию строгих правил и необходимых (с его точки зрения) документов: положений, инструкций, процедур. Своим долгом он считает, прежде всего, восполнение этого дефицита. В итоге через несколько месяцев напряженной работы появляется набор подготовленных бумаг, что вызывает всеобщее раздражение в управленческой команде: ведь ранее они прекрасно обходились без «всей этой бюрократии», а значимых, т.е. коммерческих, результатов новичок так и не дал.

В целом, очевидно, что переход топ-менеджера в коyпанию с принципиально иной, непривычной для него культурой всегда сложен как для самого управленца, так и для его нового работодателя. Можно было бы предположить, что перемещения между предприятиями с близкими культурами не создают особых проблем. Однако это так лишь в отношении компаний с постсоветской и международной культурами. Их отличают от неороссийской две важные особенности: приоритет организационных факторов над личностными и роль корпоративных стандартов. Предприятия с этими культурами выстроены как большие механизмы, агрегаты, и отдельные детали в них должны действовать по строгим правилам. Отсюда – и роль корпоративных стандартов, касающихся всей системы управления: от стратегического и оперативного менеджмента до коммуникаций. Это непосредственно относится и к управлению персоналом: первична должность, а человек по своим характеристикам обязан подойти к ней как ключ к замку. Такой подход выстроен за многие десятилетия.

Неороссийские компании развивались быстро и в значительной мере стихийно. Система управления и корпоративная культура всегда плелись в хвосте развивающегося бизнеса и его интересов. Стандарты возникают, только если руководство ощущает значительный дефицит порядка, мешающий делу, и приживаются с трудом. Кроме того, в таких организациях всегда чрезвычайно силен субъективный фактор: личностные особенности, стиль работы и мнение высшего начальства. Поэтому на сегодняшний день среди предприятий с неороссийской культурой, в том числе крупных, можно встретить широкое разнообразие систем менеджмента, в большей или меньшей степени развитых управленческих инструментов. Это касается практически всех моментов, ключевых для деятельности любого руководителя высшего звена:
- способов планирования и контроля;
- выбора акцента на коллегиальность или единоначалие в управлении;
- свободы в принятии решений и поведении;
- определения зон ответственности менеджмента;
- каналов и форм коммуникаций;
- ориентации на кооперацию или конкуренцию во взаимоотношениях руководителей и департаментов;
- культуры разрешения конфликтов;
- деловой этики и т.п.

Неудивительно, что топ-менеджер, мигрировавший из одной неороссийской компании в другую, даже в рамках одной отрасли, может неожиданно для себя столкнуться с совершенно непривычными управленческими реалиями, где ранее наработанные им модели поведения окажутся неэффективными.

Сложности адаптации топ-менеджеров, связанные с различием корпоративных культур, приведены в Таблице 2.

Сложности адаптации топ-менеджеров, связанные с различием корпоративных культур



Проблемы и решения

Из сказанного выше понятно, что степень проблемности процесса адаптации топ-менеджера в организации задается, прежде всего, сочетанием двух факторов: сценария образования вакансии и соответствия привычной для новичка и бытующей в компании-работодателе корпоративных культур.

Самый простой вариант – замещение существовавшей ранее, но освободившейся позиции (сценарий 2) при схожих корпоративных культурах. Если же добавить к этому различия в культурах, то дело значительно усложнится: новый топ-менеджер будет вести себя не так, как ожидает от него руководство.

Наиболее сложный, но часто встречающийся вариант – «перестройка» (сценарий 4) в сочетании с различием корпоративных культур.

Пример
Приглашение в постсоветскую компанию руководителя из международной организации, как правило, влечет весьма сомнительный успех, особенно, когда от нового топ-менеджера ожидается, что он справится со своими задачами самостоятельно, без поддержки. Следует принять за аксиому, что в подобных случаях он неизбежно столкнется с серьезным сопротивлением своим начинаниям со стороны действующей управленческой команды.

Единственный рецепт преодоления этих проблем – проектирование вакансии и требований к кандидату с учетом всех перечисленных обстоятельств. Уже на этапе поиска и переговоров с претендентом необходимо осознать возможные трудности и оценить реальную (не провозглашаемую!) готовность и способность новичка справиться в предлагаемых условиях.

Адаптация топ-менеджера – это работа целой команды, куда входят: первое лицо компании как заказчик вакансии и главный клиент процесса, HR-специалист как основной исполнитель и эксперт по «человеческому фактору» и, разумеется, сам новичок. В процессе неизбежно примут участие и другие топ-управленцы, с которыми так или иначе будет взаимодействовать работник. Их роль может варьироваться от поддержки до активного сопротивления.

Условие успеха – сознательное сотрудничество трех главных действующих лиц, а также формирование максимально благоприятных отношений с другими «стейкхолдерами».
HR-менеджеру, ответственному за поиск и приглашение в компанию нового управленца, следует учитывать и не скрывать от первых лиц обозначенные выше проблемы. Даже если на него оказывает давление руководство, требующее как можно быстрее закрыть вакансию, не стоит торопиться. Ведь если нанятый впопыхах топ-менеджер не состоится в своей должности, всю работу придется повторить, еще и с определенными негативными последствиями для репутации самого HR-специалиста.

Сам процесс адаптации необходимо спланировать. Не следует ждать от нового топ-руководителя немедленных великих свершений. В попытках проявить себя он может устроить такую революцию, последствия которой придется потом исправлять всем коллективом. Однако можно наметить несколько небольших, но существенных «малых побед», которые позволят новичку продемонстрировать свои личностные и деловые качества.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Британия столкнулись с самым значительным дефицитом специалистов за 10 лет - опрос

Не позволяйте манипулировать собой
Манипуляции: признаки и техники

Поговорим о том, что делать, если нами пытаются манипулировать. Прежде всего — как понять, что манипуляция имела место? В игре манипулятора присутствуют нескольких разнонаправленных целей.


Рекрутинг 4.0: краудсорсинг, геймификация и смерть кадровых агентств! Часть 1
Рекрутинг 4.0: краудсорсинг, геймификация и смерть кадровых агентств! Часть 2

Рекрутинг может многому научиться у краудсорсинга. Этот термин был впервые использован редактором журнала Wired Magazine Джеффом Хауи в одной из публикаций. Автор пишет: «Если говорить просто, то краудсорсинг представляет собой передачу определенных функций компании, которые ранее осуществлялись штатными работниками, неопределенному кругу лиц в открытом формате».

Российские специалисты назвали самых привлекательных работодателей

Специалисты с дипломами в области бизнеса, юриспруденции и естественных наук назвали самым интересным работодателем «Газпром». Получившие образование в IT и гуманитарной сфере выбирают Google

Качественный подбор торговых представителей
Качественный подбор торговых представителей

Сегодня предприятия (особенно торговые) сталкиваются с высокой конкуренцией, необходимостью занять и удержать на рынке лидирующие позиции. Для этого важно подобрать наиболее квалифицированных работников, поскольку именно от их усилий зависит конечный результат деятельности организации.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM